數(shù)字化業(yè)務流程提高自動化的核心業(yè)務能

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企業(yè)員工工作賣力，干勁十足；公司領導英明果斷，投資謹慎，決策得當；管理人員密切關注市場變化，仔細傾聽客戶要求，機敏應對競爭對手的一舉一動。然而，企業(yè)仍然難以超越競爭對手。聽到以上描述，你覺得耳熟嗎？

是的，現(xiàn)代企業(yè)需要在全球范圍內(nèi)生存發(fā)展，迎接來自不同地區(qū)的競爭對手。在競爭日益激烈的國際市場，中國企業(yè)在世界制造領域攻城拔寨，高歌猛進。印度企業(yè)也不斷增加服務內(nèi)容，實力不容小覷。中小企業(yè)正身手敏捷地分割著國際市場越來越多的份額。

不少企業(yè)，包括它們的對手在殘酷的競爭中不僅存活下來，而且發(fā)展得越來越好。面對國際競爭，一些公司如墨西哥Cemex公司， 加拿大ING Direct銀行，日本便利連鎖店7-11公司（7-Eleven Inc.）, 美國TD Banknorth銀行和聯(lián)合包裹服務公司（UPS）發(fā)展迅速，利潤豐厚。除了得益于高效的員工，合理的投資和成功的嘗試，它們還有什么秘訣？簡單地講，它們建立了企業(yè)數(shù)字化基礎，即建立了能讓企業(yè)核心業(yè)務自動化的IT基礎和數(shù)字化業(yè)務流程。一個成功的企業(yè)運營基礎將奠定高利潤、高增長、低成本的發(fā)展格局。

為了更好地了解數(shù)字化基礎工作如何發(fā)揮作用，我們調(diào)查了超過100家美國和歐洲企業(yè)，主要問及企業(yè)數(shù)字化業(yè)務流程。超過三分之一的企業(yè)擁有數(shù)字化業(yè)務流程，并且產(chǎn)生了非常好的效果。與對手相比，這些企業(yè)擁有更高的利潤率，更快的市場進入速度，以及更為豐厚的IT投資回報價值。它們還對共享的客戶數(shù)據(jù)擁有優(yōu)先訪問權，降低了影響關鍵業(yè)務的系統(tǒng)錯誤數(shù)，企業(yè)管理層對技術利用情況的滿意度比同行業(yè)平均水平高出80%。同時，這些企業(yè)的IT成本比競爭對手平均低25%。

我們發(fā)現(xiàn)一個十分矛盾的現(xiàn)象：數(shù)字化業(yè)務流程會使單個的業(yè)務流程缺乏靈活性，但卻使整個企業(yè)更加靈活務實，管理層不再在低附加值的企業(yè)活動上浪費時間，而把精力集中在如何使企業(yè)獲得持續(xù)的良性發(fā)展。另外，數(shù)字化業(yè)務流程還可以提供高質(zhì)量的客戶和銷售信息，并為研發(fā)新產(chǎn)品和新服務開拓新思路。

CIO是領導者

在我們研究的業(yè)績優(yōu)異的企業(yè)中，首席信息官（CIO）和IT部門經(jīng)理往往倡導建立高水準數(shù)字化運營基礎。例如，7-11公司的數(shù)字化基礎就是建立在7萬個子系統(tǒng)相聯(lián)的網(wǎng)絡上，眾多的子系統(tǒng)采集每位顧客的信息和每件所售貨物的資料。經(jīng)過20多年來一步步的發(fā)展完善，它現(xiàn)在能夠為公司的特許經(jīng)銷商、管理人員和供貨商提供實時數(shù)據(jù)服務。這個數(shù)字化基礎涉及很多項目的實施和新技術的應用，但其中的關鍵是IT管理層創(chuàng)造企業(yè)價值的視角和理念。7-11公司每家分店日均銷售額比競爭對手高出大概1,750美元。只有一個理由可以解釋：公司20萬名店長和店員都被要求參與到所在零售店訂購所售商品的行動中來，這將考驗員工對新產(chǎn)品銷售前景的預測能力。

這種不同尋常的協(xié)作方式帶來更加大量的訂貨，更強地激發(fā)了員工的潛能，保持了企業(yè)的創(chuàng)新力。結果，7-11公司單店毛利潤率持續(xù)增長，從1977年的5%上升到2005年的30%。這種方式在庫存量和供應鏈效率方面的改善作用也十分顯著：中心城區(qū)零售店的日均送貨次數(shù)從 1977年的77次驟減到2005年的10次。同時，商品庫存量卻從25天下降至10天的水平。這意味著每個零售店所售商品中70%都是當年生產(chǎn)的產(chǎn)品。據(jù)我們所知，到目前為止還沒有哪家企業(yè)能夠達到如此靈活高效的運營水平。

可惜目前還沒有一個固定模式或者神奇技術可以用來快速建立企業(yè)運營基礎。更準確地說，企業(yè)必須經(jīng)歷一個相當漫長的過程才能建立一個成熟的運營基礎，在此過程中還要求企業(yè)有強力的領導和對高超管理藝術的孜孜追求，而從另一個角度說，這也正是企業(yè)歷任CIO展露才華的絕佳機會。清晰的視角，細致的管理和統(tǒng)一的激勵必不可少，此外企業(yè)還要掌握以下3個要點來發(fā)展可持續(xù)競爭優(yōu)勢：

● 運營模式。業(yè)務流程在何種程度上能夠被統(tǒng)一規(guī)范起來為客戶提供產(chǎn)品和服務？統(tǒng)一業(yè)務流程有助于點對點服務，對外形成一致的企業(yè)形象，但這要求不同部門必須對信息資料有統(tǒng)一的解讀口徑。業(yè)務流程標準化創(chuàng)造效率的同時，也限制了個性化服務的發(fā)展空間。所以，企業(yè)領導層必須判斷出何種程度的標準化最適合企業(yè)的發(fā)展。
● 組織結構。這是企業(yè)業(yè)務流程與IT基礎如何相互關聯(lián)以及二者如何共同使目標運營模式真正實現(xiàn)的邏輯組織形式。組織結構提供了一個長期觀察審視業(yè)務流程、系統(tǒng)和技術的視角，通過它能夠保證單一的計劃項目不僅僅滿足企業(yè)一時之需，而且有助于企業(yè)增強整體能力。
● IT參與模式。這是一個保證業(yè)務項目和IT項目都能夠達到公司和部門目標的管理機制系統(tǒng)。它通過影響項目決策來保證每個解決方案都在企業(yè)組織架構指導下完成。

美國哥倫比亞特區(qū)的改革啟示

對于國營企業(yè)、私營企業(yè)、政府部門、非贏利機構等，下面這些原則同等適用。雖然不同的組織機構工作目標和評判標準不盡相同，但追求高效、可靠且靈活的運營模式的目標卻是一致的。過去六年來，美國哥倫比亞特區(qū)政府一直致力于建立一個行政執(zhí)行基礎。除去公立學校，特區(qū)政府共有2.1萬名雇員，一位相當于市長和議會的城市行政官負責54億美元財政資金的使用管理，由75個運營機構聯(lián)合對外提供日常行政管理和公共服務。

1999年1月，安東尼·威廉姆斯（Anthony Willams）就任美國華盛頓市市長時，政府負債5億美元，公共服務水平排名在全美大城市中倒數(shù)第一，行政管理大權由一個聯(lián)邦任命的委員會把持。市民對糟糕的公共服務怨聲載道。簡單的汽車交易登記就要花費一天的時間。面對迷宮般的消費和管理事務部大樓，小業(yè)主常常要花錢雇傭?qū)Ｈ颂嫠麄冝k理各種手續(xù)。
面對困境，威廉姆斯市長下決心提高政府的公共服務水平。他的首席技術官（CTO）蘇姍娜·派克（Suzanne Peck）認識到要想改變現(xiàn)狀，市民必須要和政府部門產(chǎn)生互動。在市長的大力支持下，她制訂了3條新的運營原則：

● 提供單一的服務接待通道。之前，面對74個政府部門，辦事的居民常常一頭霧水，不知從何處入手。
● 受理事項完成保證。必須保證居民的要求一旦提交，辦理過程不論涉及多少政府部門，都要一辦到底。
● 提供優(yōu)質(zhì)服務。使居民在與政府部門打交道的過程中，能夠最大程度地獲得積極的體驗。

這種運行模式要求標準化服務流程。另外，關聯(lián)部門之間點對點服務流程需要整合，例如關聯(lián)部門之間的信息共享（參見上頁圖表）。組織架構的核心旨在建立政府多部門系統(tǒng)功能群的九個服務現(xiàn)代化改革計劃。公共服務功能群包括：行政管理、消費、教育、行政執(zhí)法、財政、生活、機動車、財產(chǎn)以及交通等。整個特區(qū)370個行政系統(tǒng)都要從功能上融入到這些改革計劃中，共同創(chuàng)造一個標準的、多部門聯(lián)動的、點對點的公共服務流程。

對主要的應用軟件程序進行改進之前，派克首先加強系統(tǒng)的運行穩(wěn)定性，完善諸如廣域網(wǎng)（WAN）和無線服務等核心基礎服務；加強服務器、存儲器和軟件功能；引入包括“發(fā)展標準”在內(nèi)的成熟管理經(jīng)驗。新IT基礎將節(jié)約運營成本，擴大業(yè)務范圍。例如，電話服務成本下降了33%，而業(yè)務容量卻提高了1,600倍之多。派克的第一個主要應用程序改進計劃涉及行政管理-公共服務項目。盡管這些服務并不直接面向居民，但這些低質(zhì)量的服務仍然嚴重影響到各個部門直接面向居民的服務水平?；靵y的招聘程序和管理，財政補貼無處申領，采購資金不足等幾個突出問題一直困擾著各部門。解決問題的第一步就是明確行政運行的概念，詳細解釋公共服務應該帶給居民怎樣的體驗和感受。從2001年開始，歷時5年、耗資710萬美元的行政現(xiàn)代化計劃預計可以節(jié)約行政運行成本1.5億美元。一個結構評估委員會審查監(jiān)督了每一個行政運行的概念是否與行政運行結構相吻合，并且在運行過程中監(jiān)控總體結構是否平衡。改革后的政府采購，人力招聘程序以及相關服務內(nèi)容每年可以節(jié)約大量成本，在計劃實施的第3年，運行成本就減少了5,000萬美元。

特區(qū)政府不斷推出新的改革項目，從以往項目中吸取有益的經(jīng)驗教訓，在后續(xù)項目中重復利用已有的技術基礎。例如，CTO辦公室正在建立的門戶網(wǎng)站逐漸成為新的公共服務內(nèi)容推介的關鍵界面。特區(qū)政府網(wǎng)站頁面在1999年只有20頁，到了2005年已經(jīng)增加到20萬頁。在這個變化過程中，特區(qū)政府網(wǎng)站也從尷尬的處境中走出，一躍成為全美第一政府網(wǎng)站。
用派克的話說：短短幾年，特區(qū)政府從“差等生變成優(yōu)等生”。這是所有企業(yè)和機構構建運營基礎時都渴望實現(xiàn)的一個夢想。

作者簡介:
Peter Weill是麻省理工學院斯隆信息系統(tǒng)研究中心主任和斯隆管理學院資深科學家。Jeanne Ross是信息系統(tǒng)研究中心骨干研究人員。David Robertson是瑞士洛桑國際管理發(fā)展學院教授。

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