謹(jǐn)慎對待高級(jí)知識(shí)員工

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知識(shí)工作者是企業(yè)卓有價(jià)值的資產(chǎn)，對他們要給予特殊的照顧。這已經(jīng)是老生常談的話題了。所謂知識(shí)工作者指的是軟件開發(fā)員、科研人員、高級(jí)法律和財(cái)務(wù)專業(yè)人員等等。那么，如何提升知識(shí)工作者的績效水平？對此，企業(yè)大多抱有殷切的期望：要充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神。然而，期望與現(xiàn)實(shí)往往存在著距離?，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)所做的往往只是折中與妥協(xié)。它們把目標(biāo)設(shè)定為適度提升知識(shí)工作者的運(yùn)作效率，盡管人人懂得前者的重要性，即為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展創(chuàng)造出最大的效益。 我們不妨以汽車工業(yè)為例加以說明。產(chǎn)品設(shè)計(jì)所耗費(fèi)的人力只占產(chǎn)品成本的一部分。然而，這部分勞動(dòng)將對企業(yè)后續(xù)生產(chǎn)活動(dòng)及諸多問題產(chǎn)生巨大的影響，涉及工裝夾具、生產(chǎn)設(shè)備、裝配技術(shù)、材料、質(zhì)保和整體質(zhì)量等各個(gè)方面。同樣，對于投資銀行而言，實(shí)施更為有效、盡職的前期調(diào)查好處良多，一方面能為客戶帶來更高的時(shí)間/效益比，而另一方面，大大降低諸如購并后整合中常見的種種風(fēng)險(xiǎn)。 然而，汽車廠商和投資銀行關(guān)注的更多是運(yùn)作本身，即如何制訂標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作流程、如何降低運(yùn)作成本，而非考慮不斷大幅提升高級(jí)知識(shí)工作者的績效水平。 為此，埃森哲公司對40家企業(yè)的高級(jí)管理人員進(jìn)行了訪談，探究這么一個(gè)問題：在知識(shí)工作者這個(gè)對企業(yè)至關(guān)重要的員工群體中，增強(qiáng)創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神的阻礙因素究竟為何？訪談中，我們每每發(fā)現(xiàn)被訪者把高級(jí)知識(shí)工作與藝術(shù)相提并論。他們說，高級(jí)知識(shí)工作就如同藝術(shù)和其他創(chuàng)造性勞動(dòng)，有其特殊性，具有難以衡量、難以控制的特點(diǎn)，往往不易為人們所理解。他們認(rèn)為，從高級(jí)知識(shí)工作者的行為方式來看，他們很像是藝術(shù)家：工作中渴望自主性，反對因循守舊，創(chuàng)造個(gè)人獨(dú)特的行事方法，樂于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。 其次，被訪者認(rèn)為，高級(jí)知識(shí)工作是一項(xiàng)創(chuàng)造性的勞動(dòng)，管理上從嚴(yán)、過細(xì)，往往會(huì)束縛手腳，其結(jié)果不堪設(shè)想。如此顧慮之下，企業(yè)在管理上往往較為寬松。打個(gè)比方，要成功地臨摹一幅藝術(shù)大師的作品，其方法只有一個(gè)，那就是按部就班，從一筆一劃上去下功夫。如果只想著如何降低成本，進(jìn)而偷工減料，草率為之，結(jié)果必將是本末倒置，失去原品的內(nèi)涵和神髓。 [b] 工作環(huán)境與設(shè)計(jì)[/b] 然而，我們發(fā)現(xiàn)，也有些企業(yè)頗善此道。它們深得要領(lǐng)，充分發(fā)揮這些“藝術(shù)家們”的聰明才智，進(jìn)而獲得卓越的績效成果，不斷予以改善和提高。它們在理解藝術(shù)工作特性的基礎(chǔ)上，觸類旁通，加以靈活（而非刻板、僵化）的運(yùn)用，進(jìn)而提出這樣一條悖論：即知識(shí)工作并非“純粹的藝術(shù)”，以提升知識(shí)工作績效為目標(biāo)的管理也不是無章可循的，因此不應(yīng)采取聽之任之的態(tài)度。出乎意料的是我們的研究結(jié)果表明，企業(yè)績效水平的提升并非出于對知識(shí)工作的內(nèi)容實(shí)施有效的干預(yù)。這一點(diǎn)與“知識(shí)工作藝術(shù)論”者的觀點(diǎn)背道而馳。我們認(rèn)為，企業(yè)績效水平的提升來源于工作環(huán)境的改善：即工作場地設(shè)計(jì)、信息技術(shù)的運(yùn)用以及組織方面的因素。 通過研究，我們找到了指導(dǎo)工作環(huán)境設(shè)計(jì)的5大原則，運(yùn)用這些原則有助于提升高級(jí)知識(shí)工作者的績效水平。 [i] 1、自由度與結(jié)構(gòu)化相結(jié)合[/i] 高級(jí)知識(shí)工作者就如同大多數(shù)表演藝術(shù)家一樣，珍視工作的自主性。他們的工作熱情來源于工作本身帶來的樂趣，同樣也受到金錢和外部獎(jiǎng)勵(lì)的驅(qū)動(dòng)。創(chuàng)新源于他們對創(chuàng)造、創(chuàng)意和新事物的渴望，也就是說，對探索未知和超越已有成就的不懈追求。 IDEO是一家屢獲殊榮的設(shè)計(jì)公司。道格拉斯•戴頓在該公司波士頓工作室主持設(shè)計(jì)工作。他說：“我們的員工之所以來這兒工作，是因?yàn)樗麄儫釔圻@份工作，并能從中獲得樂趣和滿足。同時(shí)，他們也渴望自己創(chuàng)造出來的產(chǎn)品能夠得到公眾的認(rèn)可，而并非是為了錢。”IDEO公司為蘋果電腦設(shè)計(jì)了鼠標(biāo)，還設(shè)計(jì)了Palm V 型掌上電腦。正是源于對工作的這份熱情與執(zhí)著，該公司才得以創(chuàng)造出一種“既嚴(yán)肅又不失活潑”的工作氛圍，從而激勵(lì)員工突破常規(guī)思維的羈絆，各抒己見，拓寬思路。在這種環(huán)境下，到處能感受到輕松、開放和協(xié)作的氣氛。 員工們放開了手腳。辦公室可以按個(gè)人喜好進(jìn)行布置，工作中也能體現(xiàn)出員工的自主性。IDEO公司總經(jīng)理托姆•凱利在《創(chuàng)新藝術(shù)》一書中這樣寫道：“雖然這樣做未免有過于極端之嫌，但是對于那些視員工創(chuàng)造力為生命的企業(yè)，就應(yīng)該給予員工更多的空間，讓他們放手去干?！睆腎DEO的組織結(jié)構(gòu)和決策過程來看，處處體現(xiàn)出員工的自主性，甚至在團(tuán)隊(duì)協(xié)作中亦是如此。公司采取相對扁平的組織結(jié)構(gòu)，沒有森嚴(yán)的管理層級(jí)。事實(shí)上，大多數(shù)員工沒有正式的職務(wù)任命和固定的工作安排。這樣做的目的是在決策過程中鼓勵(lì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的作用，而非管理者說了算。 當(dāng)然，設(shè)計(jì)公司無法代表所有企業(yè)。譬如，律師事務(wù)所和藥品實(shí)驗(yàn)室就是兩碼事。再者，即使對設(shè)計(jì)公司而言，自由度與結(jié)構(gòu)化也并非是相互排斥的。藝術(shù)工作亦是如此。對知識(shí)工作者施加一定的限制條件有助于他們明確目標(biāo)，更好地發(fā)揮創(chuàng)造力。也就是說，先為他們搭建一個(gè)總體指導(dǎo)性框架，然而再賦予他們自由發(fā)揮的空間。 例如，美國康寧公司（Corning）就采用了一種稱為“階段門”的創(chuàng)新模式：即公司對某項(xiàng)新設(shè)想的支持力度視其各階段發(fā)展前景而定。如前景日益看好，投資額就會(huì)隨之相應(yīng)遞增。而在各階段內(nèi)，給予充分的自由度， 管理者也會(huì)因人而異，實(shí)施個(gè)性化的指導(dǎo)。某公司工程主管稱，他所在的公司采取的正是這種指導(dǎo)性的管理風(fēng)格，他說：“高級(jí)知識(shí)工作者有其特殊性，無法單憑管理者的主觀臆斷來決定他們究竟需要怎樣的培訓(xùn)和技能開發(fā)。相反，管理者必須具備一雙“伯樂”的眼睛，發(fā)掘并充分發(fā)揮他們各自的天賦和才能，因材施教，給予他們個(gè)性化的指導(dǎo)?！? 此外，研究中我們也發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)對高級(jí)知識(shí)工作者的工作環(huán)境采取了結(jié)構(gòu)化的管理方法。例如太陽微系統(tǒng)公司（Sun Microsystems）就采用了一種菜單式的管理，員工對自己的實(shí)際工作環(huán)境（包括個(gè)人專用辦公場地、團(tuán)隊(duì)工作室、衛(wèi)星工作站和通信手段等）和技術(shù)手段（硬件和軟件選擇）享有自由選擇的權(quán)利。 [i] 2、環(huán)境適應(yīng)工作的需要[/i] 這就像室內(nèi)樂團(tuán)的歸宿一定屬于音樂廳，如果硬要把他們拉到足球場去演奏，那么遭罪的一定是聽眾的耳朵。剝奪音樂家練習(xí)演奏的合適場地，他們在樂團(tuán)中的作用也會(huì)降低。同樣道理，研究中我們也發(fā)現(xiàn)有多家企業(yè)十分注重為員工創(chuàng)造合適的工作環(huán)境，目的非常明確，即在激發(fā)員工高漲的創(chuàng)新熱情的同時(shí)，也體現(xiàn)出企業(yè)對員工工作的導(dǎo)向。 為了達(dá)成這一目的，企業(yè)最為有效的策略就是對員工群體的需求進(jìn)行細(xì)分，并在此基礎(chǔ)上加以區(qū)別對待，或者，根據(jù)員工群體的不同需要，提供用戶化的工作環(huán)境，再針對員工的個(gè)體差異，進(jìn)一步實(shí)施個(gè)性化。以Fidelity Investments公司為例。該公司從工作模式和工作流程這兩方面入手，對其員工群體進(jìn)行需求分析，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了員工工作環(huán)境的個(gè)性化。 再譬如，Nortel Networks和英特爾兩家公司的做法是，先對其高級(jí)知識(shí)工作者進(jìn)行群體分類，分類依據(jù)的因素有員工流動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)與獨(dú)立工作量比率、與其他員工的溝通量與溝通方式、以及同一時(shí)間承擔(dān)的項(xiàng)目數(shù)量等等。然后，公司分門別類，把員工置入預(yù)先設(shè)定好的工作環(huán)境中。英特爾為其員工創(chuàng)建了標(biāo)準(zhǔn)化的工作環(huán)境，并取名為“案頭工作者、漫游者和團(tuán)隊(duì)工作者”。而Nortel公司則根據(jù)其員工特點(diǎn)，創(chuàng)建了８組團(tuán)隊(duì)類型，每組團(tuán)隊(duì)還能應(yīng)個(gè)體成員的需要，實(shí)施進(jìn)一步的個(gè)性化。 [i] 3、賦予員工隨時(shí)隨地的工作條件[/i] 高級(jí)知識(shí)工作者就像是成功的表演藝術(shù)家，具有很強(qiáng)的流動(dòng)性。因此，他們的成功離不開與這種流動(dòng)性相適應(yīng)的工作環(huán)境。理由很簡單，一方面，就像拍戲時(shí)演員需要奔波于不同的場景，音樂家需要做巡回演出一樣，高級(jí)知識(shí)工作者也往往超越公司和時(shí)空界限，依賴于范圍廣泛的專業(yè)網(wǎng)絡(luò)。而另一方面，居家生活和工作的界限對他們而言也日益模糊。一位高級(jí)知識(shí)工作者如此表述道：“他的工作更像是一條綿綿不絕的長河，其間斷斷續(xù)續(xù)地點(diǎn)綴著一些個(gè)人事務(wù)，這種工作狀態(tài)已經(jīng)無法像開關(guān)那樣按時(shí)開啟和關(guān)閉了?！? 研究中我們發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)正在嘗試著對高級(jí)知識(shí)工作者實(shí)行移動(dòng)辦公的計(jì)劃。例如，在英國電訊，已經(jīng)有５萬名知識(shí)工作者配備了移動(dòng)辦公設(shè)備。該公司采用無線局域網(wǎng)技術(shù)，建立了一個(gè)全歐規(guī)模最大的公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)還提供24小時(shí)不間斷的在線和線下支持服務(wù)系統(tǒng)，從而滿足了員工隨時(shí)、隨地的工作需求。DEGW是倫敦的建筑設(shè)計(jì)公司。該公司預(yù)計(jì)，有朝一日，“對大多數(shù)高級(jí)知識(shí)工作者而言，整個(gè)城市終將演變成一間碩大的辦公室?！痹谶@個(gè)公共或半公共的空間里，來自不同企業(yè)的高級(jí)知識(shí)工作者都能攜起手來，共同合作，而信息技術(shù)將幫助他們找到同一時(shí)間也在線上的伙伴，了解誰在和他們一起工作。 [i] 4、協(xié)調(diào)獨(dú)處與互動(dòng)的雙重需要　[/i] 心理學(xué)家齊克曾特米哈利說：藝術(shù)家具有矛盾的特征傾向，強(qiáng)烈的內(nèi)外向性格反差。一方面，他們喜歡掌聲和贊揚(yáng)，有著極強(qiáng)的表演欲望，同時(shí)，許多藝術(shù)家也表現(xiàn)出害羞和靦腆一面，他們需要足夠的獨(dú)處和個(gè)人空間，而剝奪這一點(diǎn)往往使他們陷入苦惱。 同樣道理，對高級(jí)知識(shí)工作者而言，他們一方面要專心致致、埋頭苦干，而另一方面，也需要大量的溝通和人際交往。隨著時(shí)代的飛速發(fā)展，他們面臨的問題越來越多，也越來越復(fù)雜，而允許他們解決問題的時(shí)間卻越來越少。如此壓力之下，就要求高級(jí)知識(shí)工作者必須成為更為高效的協(xié)作者。 　 康寧公司研發(fā)部主管李納(艾切維里亞解釋道：“如果科學(xué)家得出運(yùn)算結(jié)果，卻無法與大家分享，那么對企業(yè)來說，這種成果又有什么用呢？今天，我們從事的項(xiàng)目越來越復(fù)雜，單憑個(gè)人力量已經(jīng)無法勝任如此艱巨的任務(wù)。而解決之道往往離不開多個(gè)領(lǐng)域?qū)＜业膮f(xié)同合作?！甭斆鞯钠髽I(yè)恰恰能夠妥善解決好獨(dú)立性與協(xié)作性這對矛盾。它們?yōu)楦呒?jí)知識(shí)工作者安排了帶玻璃圍墻的個(gè)人辦公室，這樣既保證他們免受干擾，又不阻隔他們與外界的視覺聯(lián)系。而另外一些企業(yè)則采用所謂“山洞加公園”的做法，即圍繞團(tuán)隊(duì)公共區(qū)域設(shè)置個(gè)人辦公室。許多企業(yè)還鼓勵(lì)員工在工作時(shí)間進(jìn)行非正式的聚會(huì)和交往，如壁爐邊、咖啡吧臺(tái)、創(chuàng)意室、聊天室等等。 一家叫做TBWAChiatDay的廣告公司更有奇招。它將其洛杉磯分公司的所有員工統(tǒng)統(tǒng)安置在一處整修一新的車庫里，美其名日“廣告城”。既然叫做“廣告城”自然免不了在其周圍設(shè)置公園、街道、娛樂設(shè)施及供員工進(jìn)行非正式交流的其他場所。其間，“非創(chuàng)意”人員以客戶團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)分配工作場地，場地采取開放式的布置且相互毗鄰，以便員工進(jìn)行最大限度的溝通和交流。而對于“創(chuàng)意”人員，則采取藝術(shù)總監(jiān)和撰稿人一一配對的方式，每對分配一間三面圍墻的半隱密性辦公室，從而滿足他們專注的案頭工作需要。 [i] ５、推、拉兼施策略[/i] 研究中我們還發(fā)現(xiàn)，為了提升高級(jí)知識(shí)工作者的績效水平，多家被訪企業(yè)還饒有趣味地采用了一種“推”、“拉”兼施的策略。所謂“推”指的是鼓勵(lì)員工打破常規(guī)，另辟蹊徑，創(chuàng)造出新的事物。這與藝術(shù)中追求標(biāo)新立異并無二致。例如，聘請客座指揮輪番執(zhí)棒交響樂團(tuán)或許能激發(fā)樂手對音樂的全新認(rèn)識(shí)。因?yàn)槊课恢笓]家?guī)淼亩际菍σ魳返莫?dú)到詮釋，那么對樂手來說就意味著全新的挑戰(zhàn)。 Wieden+Kennedy是一家美國俄勒岡州波特蘭市的廣告公司。該公司對“推”策略的運(yùn)用方法是，把來自不同領(lǐng)域的人員召集到公司總部，目的是向與會(huì)者灌輸新的思想和理念。被邀請的對象有波特蘭市現(xiàn)代藝術(shù)研究院、系列講座主辦商波特蘭藝術(shù)與演講公司、以及一些精心挑選的高品味零售商店。這些公司和人員滿滿占據(jù)了總部一樓的整個(gè)樓面。該公司甚至還免費(fèi)向許多機(jī)構(gòu)提供場地，以此表示對波特蘭市藝術(shù)界的支持。因此，貝貝(米勒舞蹈團(tuán)常駐波市的藝術(shù)家們常在工作時(shí)間，借該公司場地排演舞蹈節(jié)目，而公司員工也成了波特蘭市現(xiàn)代藝術(shù)研究院畫展的?？汀? 而在“拉”的策略上，企業(yè)的主要目的體現(xiàn)為幫助員工消除嘗試新事物時(shí)的恐懼感。有一位影視制片人告訴我們，他的傳媒網(wǎng)絡(luò)之所以獲得成功，要?dú)w功于公司員工有不怕丟飯碗的精神。如果心里老是想著創(chuàng)意失敗的后果如何，那是什么事也干不成的。因此，公司幫助員工“擺脫了瞻前顧后，畏頭畏尾的心理障礙，使員工的創(chuàng)造力得以充分地釋放出來?！? 此外，諸如電腦建模等信息技術(shù)手段的運(yùn)用也為通用汽車、康寧等企業(yè)嘗試和推動(dòng)新設(shè)想提供了一條低廉的成本途徑。而組織多個(gè)團(tuán)隊(duì)，共同攻關(guān)，解決同一個(gè)問題也不失為一條好的策略。它有助于拓寬思路，通過比較，大量設(shè)想遭到摒棄，而留下的得到了優(yōu)化。 [b] 整合性的方法[/b] 成功的企業(yè)最終會(huì)認(rèn)識(shí)到，高級(jí)知識(shí)工作者需要的是工作上的流動(dòng)性、熱情的激勵(lì)，還有就是他們具有獨(dú)處與互動(dòng)的雙重需要。 此外，它們也會(huì)認(rèn)識(shí)到，高級(jí)知識(shí)工作還具有差異性，要對不同類型的工作加以區(qū)分，實(shí)施個(gè)性化的解決方案。再有就是，要給予高級(jí)知識(shí)工作者一定的自由度，讓公司指定的工作環(huán)境適應(yīng)他們個(gè)自獨(dú)特的需要。 在實(shí)施這些原則的過程中，企業(yè)面臨兩大困難與挑戰(zhàn)。其一也是最重要的是，要取得人力資源、信息技術(shù)及行政這三個(gè)部門的整合與協(xié)調(diào)。我們發(fā)現(xiàn)，多數(shù)情況下，這些原則的運(yùn)用至少會(huì)牽涉到兩個(gè)或兩個(gè)以上部門的工作，因?yàn)閱螒{任何一個(gè)部門的力量無法取得這三者的統(tǒng)一。 基于上述認(rèn)識(shí)，思科系統(tǒng)公司組建了一個(gè)跨部門工作小組，專門負(fù)責(zé)公司工作場地的整合性策略制訂。從一開始，高級(jí)管理層就明確指出，要集三個(gè)部門的力量來達(dá)成一個(gè)共同目標(biāo)：即以經(jīng)濟(jì)高效的方式，實(shí)現(xiàn)員工生產(chǎn)力和滿意度的提升。 為了在目標(biāo)理解上達(dá)成共識(shí)，三個(gè)部門的代表分別向工作小組作了匯報(bào)。譬如，行政部門描述了公司高級(jí)知識(shí)工作者目前的辦公場地使用情況。然后，由信息技術(shù)部門結(jié)合未來幾年的發(fā)展，對信息技術(shù)可能帶來工作場地的種種影響作出預(yù)計(jì)。最后，工作小組還聽取了人力資源部門關(guān)于未來公司員工隊(duì)伍及其特點(diǎn)的介紹。因此，他們統(tǒng)一了思想，能夠以“共同的理解和語言”來準(zhǔn)確表述員工的工作本質(zhì)，進(jìn)而了解差異性如何導(dǎo)致員工對支持服務(wù)的不同需要。有一次，一家客戶公司向思科討教如何利用信息技術(shù)手段和工作場地設(shè)計(jì)來為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境？工作小組交上了一份令人滿意的答卷。而客戶的贊揚(yáng)對他們來說也是極大的鼓舞和鞭策。 [b] 績效考核[/b] 而有效實(shí)施這些原則的第二大挑戰(zhàn)在于如何衡量高級(jí)知識(shí)工作者的績效水平？為了達(dá)到提升績效的目的，公司精心制訂并采取的種種措施其價(jià)值究竟何在？又如何進(jìn)行評估？顯然，高級(jí)知識(shí)工作的成果很難用數(shù)字來衡量。因此，通過因果關(guān)系，把直接和間接的衡量指標(biāo)聯(lián)系起來，不失為一種可行的辦法，收效也相當(dāng)顯著。通過間接的衡量指標(biāo)，知道哪些做法行得通，而哪些行不通，并有助于判斷投資的有效性，即一筆投資是否達(dá)到提升知識(shí)工作效力的目標(biāo)。企業(yè)可以通過員工調(diào)查或外部專家渠道，找出諸如“關(guān)鍵因素”之類的間接指標(biāo)，并將其與財(cái)務(wù)績效等更直接的衡量指標(biāo)相聯(lián)系。 例如，Calgon Carbon公司員工調(diào)查結(jié)果顯示，信任度和團(tuán)隊(duì)精神每提升10%，公司兩年內(nèi)的財(cái)務(wù)績效將取得20-30%的增長。而諸如Herman Miller等辦公家具公司甚至還在結(jié)合直接與間接指標(biāo)的基礎(chǔ)上，開發(fā)出多個(gè)成熟的路徑模型。我們知道，諸如此類的方法永遠(yuǎn)無法絕對地反映事物的因果關(guān)系，或無法實(shí)現(xiàn)知識(shí)工作的準(zhǔn)確量化。盡管如此，在討論如何通過工作環(huán)境的改善來提高知識(shí)工作效率的問題上，它們?nèi)圆皇橛辛Χ煽康暮饬恐笜?biāo)。 就如同表演藝術(shù)，高級(jí)知識(shí)工作具有復(fù)雜、難以描述、難以衡量的特點(diǎn)。它與生俱來的特性只有在擺脫機(jī)械式的商業(yè)思維模式之后才能更好地為人們所理解。而這并不意味著，面對提升高級(jí)知識(shí)工作者績效水平這道難題，企業(yè)不應(yīng)有所作為或根本是無能為力的。企業(yè)要做的始終是給予適合他們需要的工作環(huán)境，從而有望在最低限度上使其最有價(jià)值員工的績效水平得到一定的提升。然而，即使是這一點(diǎn)點(diǎn)小小的進(jìn)步也具有深遠(yuǎn)的意義，必將轉(zhuǎn)化為企業(yè)整體績效的重大改善。 [i] 蘇珊•坎特雷爾 (埃森哲戰(zhàn)略變革研究所研究員) 羅伯特•托馬斯 (埃森哲公司副合伙人) 編譯/賀挺 本文原載于《上市公司》(2003年第二期)。本站轉(zhuǎn)載此文僅用于學(xué)術(shù)研究與交流使用，請勿用于其他商業(yè)目的。 [/i]