組織智商：企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力

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　　我們一直在研究企業(yè)為什么可以不斷做得更好、可以不斷涉足新領(lǐng)域、可以引導(dǎo)自身變革——這里面的機(jī)制到底是什么？ 　　我們注意到：其中有一種類(lèi)似人類(lèi)智慧的、學(xué)習(xí)的因素存在，這些因素使企業(yè)昌盛或衰亡。那么，這種智慧因素到底是什么？在哪？ 　　有人認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)者，有人認(rèn)為是企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造體系或商業(yè)模式，有人認(rèn)為是過(guò)程能力。 　　為了驗(yàn)證這一點(diǎn)，幾位資深顧問(wèn)歷時(shí)12個(gè)月，采訪(fǎng)了世界各地的150多位CEO，他們中的大多數(shù)都負(fù)責(zé)計(jì)算機(jī)、財(cái)金、軟飲料等不同行業(yè)中的某家公司。調(diào)查的目標(biāo)是通過(guò)觀(guān)察這些CEO的態(tài)度、活動(dòng)和行為，判斷他們是如何管理自己的企業(yè)的。 　　在開(kāi)始研究前，估計(jì)可能要面對(duì)160多種不同的管理方式。然而結(jié)果大大出乎意料，根據(jù)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)互異的管理方式只有5種：決策型領(lǐng)導(dǎo)方式、以人為本的領(lǐng)導(dǎo)的方式、專(zhuān)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)方式、條框型領(lǐng)導(dǎo)方式、變革型領(lǐng)導(dǎo)方式。 　　5種類(lèi)型的CEO何以會(huì)產(chǎn)生了成千上萬(wàn)個(gè)企業(yè)的命運(yùn)？看來(lái)，總裁的風(fēng)格至少不是決定企業(yè)盛衰的惟一因素。 　　專(zhuān)家們將目光轉(zhuǎn)向幾個(gè)可能的原因： [list]價(jià)值創(chuàng)造體系。設(shè)計(jì)價(jià)值、制造價(jià)值、溝通價(jià)值、實(shí)現(xiàn)價(jià)值、保障價(jià)值構(gòu)成了一個(gè)完整的價(jià)值創(chuàng) 造體系。優(yōu)秀的公司總是能夠通過(guò)價(jià)值創(chuàng)造體系創(chuàng)造出更多的價(jià)值。 商業(yè)模式。如DELL公司，就是依靠商業(yè)模式成功的典范。 過(guò)程能力。主要表現(xiàn)為超強(qiáng)的執(zhí)行能力：為什么日本人生產(chǎn)不出 WINDOWS，美國(guó)人生產(chǎn)不出WALKMAN，都反映出不同過(guò)程能力的異同。 [/list] 　　進(jìn)一步的研究發(fā)現(xiàn)，這幾項(xiàng)因素都是由一項(xiàng)最基本的能力決定的：企業(yè)的決策和解決問(wèn)題的能力。 　　在優(yōu)秀的企業(yè)中，通過(guò)總裁與部屬之間的默契配合、不同人員之間的能力互補(bǔ)，使他們決策和解決問(wèn)題的能力達(dá)到了最佳水平。我們將這種企業(yè)稱(chēng)為擁有“組織智商”的企業(yè)。 　　[b]高組織智商的表現(xiàn)[/b] 　　擁有高組織智商的企業(yè)表現(xiàn)為： 　　1．總是能夠聰明地決策 　　這并不意味著優(yōu)秀企業(yè)的每一次決策都是正確的，差別在于優(yōu)秀企業(yè)并不只是單純地決策，而是通過(guò)對(duì)決策進(jìn)行檢核，從中不斷進(jìn)行學(xué)習(xí)，以防止重犯同樣的錯(cuò)誤。例如，一些企業(yè)使用了“決策管理卡”，對(duì)決策進(jìn)行記載，并對(duì)效果做出檢核和評(píng)估。 　　因此，通過(guò)在決策中不斷地學(xué)習(xí)，決策的次數(shù)越多，這些企業(yè)就變得越聰明，決策的質(zhì)量也就越高。 　　2．從決策、解決問(wèn)題之中剝離出知識(shí)和經(jīng)驗(yàn) 　　僅僅對(duì)決策進(jìn)行檢核是不夠的，我們需要將在決策中所獲得的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，關(guān)鍵使這些經(jīng)驗(yàn)顯性化、文本化，并進(jìn)行分層和分類(lèi)，逐步形成企業(yè)的知識(shí)體系，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的積累、共享及系統(tǒng)化，我們將這一過(guò)程稱(chēng)為企業(yè)知識(shí)庫(kù)和思想庫(kù)的建設(shè)過(guò)程。 　　3．形成決策系統(tǒng) 　　通過(guò)在實(shí)踐中不斷學(xué)習(xí)，同時(shí)，又通過(guò)學(xué)習(xí)來(lái)改進(jìn)決策，企業(yè)在這一良性循環(huán)中會(huì)變得越來(lái)越聰明。因?yàn)橛辛酥R(shí)庫(kù)和思想庫(kù)的支持，使員工能夠在任何需要的時(shí)候得到所需要的支持和幫助，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)體之間的能力互補(bǔ)，又使個(gè)體不斷成為知識(shí)的來(lái)源，從而使組織智商得到極大提高。 　　[b]組織智商的核心[/b] 　　組織智商建設(shè)圍繞著知識(shí)的積累和提高組織學(xué)習(xí)的能力，主要由知識(shí)管理、知識(shí)型員工開(kāi)發(fā)、知識(shí)庫(kù)建設(shè)、沖突管理與差異敏感專(zhuān)案管理、決策與解決問(wèn)題能力專(zhuān)案管理及大腦聯(lián)網(wǎng)六部分組成。其核心是： 　　1．如何有效地利用知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)新；促進(jìn)組織內(nèi)部的知識(shí)流通，提升成員獲取知識(shí)的效率。 　　知識(shí)型員工有個(gè)顯著的特征，80％的知識(shí)是隱性知識(shí)。大量的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)深藏于員工的內(nèi)心，隨著員工的流失而流失，不僅造成了知識(shí)的浪費(fèi)，同時(shí)，也加大了企業(yè)對(duì)個(gè)人的依賴(lài)。 　　隱性知識(shí)的害處還不止于此。正如你會(huì)烤面包，知道烤面包所有的程序，但卻無(wú)法烤出好的面包。原因在于：由于沒(méi)有將隱性知識(shí)顯性化，大量正確和錯(cuò)誤的知識(shí)混雜于員工的內(nèi)心，阻礙了我們采取正確的行為。 　　通過(guò)企業(yè)知識(shí)庫(kù)的建設(shè)，有效地將員工的隱性知識(shí)顯性化，不僅促進(jìn)了知識(shí)在組織內(nèi)部的流通，提高了知識(shí)的利用率，同時(shí)，由于員工總可以在需要的時(shí)候獲得相應(yīng)的幫助，從而，企業(yè)的創(chuàng)新能力得以很大提高。 　　2．對(duì)知識(shí)型員工的開(kāi)發(fā)與管理 　　每一個(gè)員工都是組織智商建設(shè)的一員，都有職責(zé)對(duì)其所屬的知識(shí)進(jìn)行管理。 　　但在具體的工作中，事實(shí)上，并不是每一個(gè)員工都能夠很好地表達(dá)清楚和管理好自己的知識(shí)，并更少有人能夠有時(shí)間坐下來(lái)把這些智慧輸入到一個(gè)系統(tǒng)中去。 　　一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)小組可能會(huì)設(shè)計(jì)出一種很棒的新產(chǎn)品，但小組中沒(méi)人會(huì)有時(shí)間、會(huì)愿意把項(xiàng)目過(guò)程中的技術(shù)傳達(dá)并描述出來(lái)，寫(xiě)入知識(shí)庫(kù)。而且組織內(nèi)的很多人也未必能夠了解研發(fā)過(guò)程中的具體技術(shù)，這就需要找到相關(guān)的人員，從知識(shí)的擁有者哪里把知識(shí)提煉出來(lái)，這是一個(gè)有些困難的過(guò)程，會(huì)引起一些人拒絕向你提供他們的知識(shí)，這 他們的工作是一種威脅。 　　因此，對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，僅對(duì)他們進(jìn)行業(yè)績(jī)考核是不對(duì)的，而應(yīng)當(dāng)將重點(diǎn)放在如何鼓勵(lì)他們輸出更多的知識(shí)。這就需要引入以知識(shí)驅(qū)動(dòng)力為核心的激勵(lì)機(jī)制，誰(shuí)擁有更多的知識(shí)，誰(shuí)對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的知識(shí)更多，誰(shuí)就擁有更多的話(huà)語(yǔ)權(quán)。 　　3．把一個(gè)大腦管多個(gè)大腦的舊管理方法變?yōu)槎鄠€(gè)大腦一起思考，一起解決問(wèn)題、共同提高、能力上互補(bǔ)互學(xué)。把專(zhuān)家、教練的能力復(fù)制到其它人身上，其它人的提升又反過(guò)來(lái)提升專(zhuān)家、教練的能力與經(jīng)驗(yàn)，并不斷把這些知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)固化、文本化。 　　在傳統(tǒng)企業(yè)中，大多數(shù)員工是用來(lái)執(zhí)行已經(jīng)制訂好的決策，他們的工作內(nèi)容更多是行動(dòng)而非思考，在這種一個(gè)大腦管多個(gè)大腦的情況下，大量的智力資源被浪費(fèi)。 　　在組織智商的建設(shè)過(guò)程中，通過(guò)對(duì)知識(shí)的剝離和共享，是我們可以將專(zhuān)家、教練的能力進(jìn)行復(fù)制，可以讓所有需要的人掌握，使決策能力不再成為少數(shù)人的專(zhuān)利。通過(guò)對(duì)員工能力的培養(yǎng)，使員工的智力資源得到極大的開(kāi)發(fā)和利用。同時(shí)，這些員工通過(guò)實(shí)踐，可以不斷地修正吸收到的知識(shí)中的錯(cuò)誤，并做出補(bǔ)充，使組織的知識(shí)不斷地得到完善與升華。 　　4．各層次管理者之間不斷提升協(xié)同能力，使他們的個(gè)體智慧能持續(xù)充分的融匯成（集體的）一種綜合技能，從而提升企業(yè)共同思考，決策與解決問(wèn)題的能力，使企業(yè)能聰明地決策，聰明地執(zhí)行，聰明地糾偏，以及聰明地從自身操作過(guò)程中學(xué)習(xí)與提高。 　　正如前面所談到的，要有效地提高組織智商，僅僅提升個(gè)人的能力是不夠的。我們還必須設(shè)法將個(gè)體的智慧進(jìn)行融合，通過(guò)全員思考、從而有效地提高組織決策和解決問(wèn)題的能力。 　　基于建立一個(gè)鼓勵(lì)信息共享、團(tuán)隊(duì)合作和互相信任的企業(yè)文化，以先進(jìn)的信息基礎(chǔ)設(shè)施作為其基礎(chǔ)，充分利用各種先進(jìn)的技術(shù)手段，在企業(yè)內(nèi)部形成有效的思想互聯(lián)，從而推進(jìn)個(gè)體思想在企業(yè)內(nèi)跨職能、跨層級(jí)和跨越時(shí)間界限的流動(dòng)，使企業(yè)的任何決策都能夠利用多個(gè)大腦的共同思考，對(duì)企業(yè)中的問(wèn)題進(jìn)行分析并正確地決策。 　　我們將組織智商的這一核心稱(chēng)為“大腦聯(lián)網(wǎng)”，代表了組織智商建設(shè)的最高境界。 　　大腦聯(lián)網(wǎng)可以使個(gè)體延展、組織延展，最終在企業(yè)中起到寬帶網(wǎng)的作用，使知識(shí)流能夠在企業(yè)中充分地流動(dòng)。 　　總之，通過(guò)對(duì)個(gè)體思想進(jìn)行有效的管理，以豐富組織的知識(shí)，增加知識(shí)的共享性，從而使企業(yè)獲得了一種人工智能——組織智商。 企業(yè)越來(lái)越具備決策及解決問(wèn)題的能力與知識(shí)，而這種能力是基于企 業(yè)中的知識(shí)庫(kù)和知識(shí)體系之上的，隨著企業(yè)的發(fā)展，這個(gè)知識(shí)體系和相應(yīng)的組織智商會(huì)不斷地加速發(fā)展。到最后，這種組織智商會(huì)取代其它優(yōu)勢(shì)，成為企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。