基于天津OA信息化的企業(yè)組織變革研究

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     隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展,知識(shí)已經(jīng)成為最重要的要素進(jìn)入社會(huì)生產(chǎn)領(lǐng)域，一個(gè)以知識(shí)為基礎(chǔ)、高技術(shù)產(chǎn)業(yè)為支柱的全球一體化的經(jīng)濟(jì)格局正在形成。作為微觀主體的企業(yè)，其管理模式和制度必將發(fā)生新的變革,以適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。本文基于知識(shí)管理和組織變革的理論，及知識(shí)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)特征與內(nèi)在要求，探討企業(yè)管理變革的內(nèi)容和方向。

一、知識(shí)管理的內(nèi)涵

知識(shí)管理最早源于美國(guó)，其理念和實(shí)踐始于19世紀(jì)80年代。20世紀(jì)70年代～80年代：開始出現(xiàn)一些超文本應(yīng)用系統(tǒng),依賴人工智能和專家系統(tǒng)的知識(shí)管理系統(tǒng)(KMS),以及諸如“知識(shí)獲取”， “以知識(shí)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)”和“基于計(jì)算機(jī)的存在論”等觀念。

Yogesh Mathotra 認(rèn)為:“知識(shí)管理是在日益加劇的不連續(xù)的環(huán)境變化情況下服務(wù)于組織適應(yīng)、生存和能力等關(guān)鍵問題的活動(dòng)。”Karl Erik Sveiby 從認(rèn)識(shí)論的角度對(duì)知識(shí)管理進(jìn)行定義，認(rèn)為知識(shí)管理是“利用知識(shí)的無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值的藝術(shù)”。David J.Skyrme 認(rèn)為:“知識(shí)管理是對(duì)重要知識(shí)（Vital Knowledge）及其創(chuàng)造、收集、組織、使用等一系列流程的顯性的、系統(tǒng)化的管理。它注重于將個(gè)人的知識(shí)轉(zhuǎn)化為組織的知識(shí)并使之得到適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用。”

從上述知識(shí)管理的諸多定義中，許多觀點(diǎn)雖然有可取之處，但卻不夠全面。筆者在贊同Yogesh Mathotra觀點(diǎn)的同時(shí),認(rèn)為理解知識(shí)管理的內(nèi)涵有必要掌握其任務(wù)和核心。知識(shí)管理的任務(wù)是要管理好智力裝備，運(yùn)用集體的智慧提高應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。

二、組織變革理論

所謂組織變革是指“組織受外在環(huán)境的沖擊，并配合內(nèi)在環(huán)境的需要，而調(diào)整其內(nèi)部的若干狀況，以維持本身的均衡，進(jìn)而達(dá)到組織生存與發(fā)展的目的”。組織變革含有變遷和改革之意，變遷對(duì)個(gè)人、組織、社會(huì)來(lái)說(shuō)都是不可避免的，變遷的范圍很廣，包括科技、價(jià)值與態(tài)度、目標(biāo)與需求、資源的可利用性、法律、政治控制等層面。

 Lewin認(rèn)為成功的組織變革應(yīng)遵循三個(gè)步驟:解凍現(xiàn)狀，移動(dòng)到新狀態(tài)，重新凍結(jié)新變革使之持久。Lippitt、Watson及Wesley的計(jì)劃性變革模式，將Lewin所提的變革模式予以擴(kuò)大為五個(gè)階段即為:發(fā)展變革需要，確定變革關(guān)系、厲行變革措施、維持穩(wěn)定變革、及結(jié)束協(xié)助關(guān)系。Kast與Rosenzweig的變革模式,將變革的程序分為五個(gè)階段，即:感覺有問題、確定問題、解決問題、及變革的執(zhí)行。綜合上述學(xué)者對(duì)于組織變革之模式，多半遵循Lewin的變革三步驟:解凍、改變與再凍結(jié)。

三、基于知識(shí)管理的企業(yè)組織變革的幾點(diǎn)思考

企業(yè)如何應(yīng)對(duì)未來(lái)詭譎多變的環(huán)境，日益艱難的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，誠(chéng)如變革管理所談到的：改變是唯一不變的鐵律。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)企業(yè)的變革管理提出了新的挑戰(zhàn)，打破傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)限制，對(duì)原有的組織進(jìn)行創(chuàng)新管理，變革是不可或缺的步驟。

1.傳統(tǒng)以生產(chǎn)為導(dǎo)向逐漸轉(zhuǎn)型為以服務(wù)顧客為導(dǎo)向。傳統(tǒng)的官僚組織科層制的典型特點(diǎn)是嚴(yán)格的專業(yè)分工、部門分工下的業(yè)務(wù)過程，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代將大大改觀，取而代之的方式是跨專業(yè)學(xué)科、跨部門和跨地域的多層面的交互式業(yè)務(wù)過程。因此，官僚式的多層次組織不再有效，需建構(gòu)跨部門之網(wǎng)狀組織，才能打破固定組織之藩籬，相互學(xué)習(xí)。惟有如此，知識(shí)才能快速分享、擴(kuò)散、利用和再產(chǎn)出。

2.創(chuàng)造學(xué)習(xí)、交流、分享氛圍，建立學(xué)習(xí)型組織。知識(shí)管理最重要的因素是人與知識(shí)，而知識(shí)需要分享才會(huì)產(chǎn)生倍數(shù)效應(yīng)，有交流才能更完整、有價(jià)值；而交流活動(dòng)通常會(huì)受時(shí)空之限制，因此必須借助信息科技的運(yùn)用方能事半功倍。這一切都有賴于變革管理的協(xié)助，正是知識(shí)管理的導(dǎo)入最后終將成為文化的改變，特別是學(xué)習(xí)型組織文化在企業(yè)文化中的核心地位。

3.管理制度變革為知識(shí)管理實(shí)踐注入新的活力。一套規(guī)劃完善、內(nèi)容豐富的KM知識(shí)庫(kù)，卻無(wú)法引發(fā)員工的興趣去使用，已經(jīng)不是信息流動(dòng)或者信息技術(shù)或知識(shí)沉淀就可以解決的問題了。惟有透過學(xué)習(xí)型組織的文化機(jī)制，并與實(shí)際的績(jī)效考核制度結(jié)合，才是引發(fā)員工熱情參與的關(guān)鍵。這就要求，組織不僅要從企業(yè)的文化革新上入手，更要從各層級(jí)的管理規(guī)章制度著手。

總之，知識(shí)管理不是信息管理，其重點(diǎn)不是“技術(shù)和信息的開發(fā)”，而是通過知識(shí)共享、運(yùn)用集體智慧提高應(yīng)變和創(chuàng)新能力。因此，變革原有企業(yè)文化或加入新的內(nèi)涵，提供一個(gè)讓專家互動(dòng)、知識(shí)分享的環(huán)境，增加組織的彈性，提升員工的知識(shí)水平，才是知識(shí)管理的關(guān)鍵步驟。