社會網(wǎng)絡(luò)的隱藏力量

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　　想一想2001年馬可尼(Marconi)的垮臺。當(dāng)高級經(jīng)理層還在向投資者反復(fù)保證，公司的訂單運(yùn)營正常時，其實(shí)在金字塔的下層，企業(yè)糟糕的運(yùn)轉(zhuǎn)情況對員工來說早已不是秘密。 　　想想911恐怖襲擊的可怕。美國中央情報(bào)局(CIA)和聯(lián)邦調(diào)查局(FBI)的間諜曾試圖表達(dá)他們的憂慮，特別是對幾個沙特青年的入境，那些人怎么會突然熱衷學(xué)習(xí)飛行。但他們的警告如石沉大海。 　　對那些老是受到打擾的企業(yè)領(lǐng)袖來說，他們需要優(yōu)先處理的是那些諸如“知識管理”、“熱情團(tuán)隊(duì)和網(wǎng)絡(luò)”以及“我們?nèi)绾沃牢覀冎赖臇|西”等事務(wù)。這些術(shù)語暗指一些最艱巨的管理任務(wù)。正如《社會網(wǎng)絡(luò)的隱藏力量》(The Hidden Power of Social Networks)一書引用一位副總裁的話說：“我們中的大多數(shù)人都要對分布于世界各地的數(shù)千人負(fù)責(zé)。要管理，或甚至只是知道組織的各個層次發(fā)生什么事都是不可能的。所以你不過只是希望，你想要它發(fā)生的事正在發(fā)生，而在告訴其他人時，顯得非常自信?！? 　　該書的作者羅布克勞斯(Rob Cross)和安德魯帕克(Andrew Parker)認(rèn)為，“社會網(wǎng)絡(luò)分析”能幫助組織建立更好的內(nèi)部及其外部聯(lián)系，并最大程度地挖掘出組織內(nèi)部隱藏的、尚未發(fā)現(xiàn)的才智和創(chuàng)意。社會網(wǎng)絡(luò)分析打破了組織架構(gòu)圖的表面與企業(yè)等級制度，發(fā)現(xiàn)誰經(jīng)常與誰談話，哪里可能存在信息瓶頸，誰被孤立在企業(yè)生活的外圍。 　　考慮到有關(guān)這個主題的學(xué)術(shù)文獻(xiàn)連篇累牘，有時還包含著復(fù)雜得讓人頭痛的示意圖，我們或許應(yīng)該感謝兩位作者，能把他們的思想濃縮在200頁的分析中。作者克勞斯執(zhí)教于美國弗吉尼亞大學(xué)——麥克英塔爾商學(xué)院，而帕克則在國際商用機(jī)器公司(IBM)的“知識與組織業(yè)績論壇”工作。他們在書中與讀者分享了令人生畏的流程圖和象形圖，但目的很簡單，他們只是想鼓勵企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，對企業(yè)中復(fù)雜卻有創(chuàng)造潛力的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系稍微再用心思考一下。 　　那些自吹有開放誠實(shí)的文化并不帶等級觀念的高管，可能最需要對此進(jìn)行反思。作者描述了一個親身經(jīng)歷的商業(yè)場景，當(dāng)時他們?yōu)橐患易稍児鹃_一個所有員工參加的討論會，但在此之前，他們被邀請與合伙人開了一個早餐會議。 　　他們被告知，該公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)沒有問題。合伙人很高興等級制度完全沒有阻礙信息的流通。這些合伙人都可以接近，事實(shí)上，各個層次的員工都很愿意、也很放心地分享信息并且相互交談。 　　然而，當(dāng)與會者到場后，他們即刻分散，分別在四個劃分明了的團(tuán)隊(duì)中為自己選擇座位——合伙人、經(jīng)理、高級咨詢師和出道不久的咨詢師。 　　這本書有用的信息在于，即使高級經(jīng)理對工作實(shí)際上如何完成知之甚少，他也可以有一個簡單的方法找到答案。對一家企業(yè)隱形、非正式的網(wǎng)絡(luò)分析，可以使人們更清楚地看到，信息是如何被分享的，或是如何得不到分享的，以及誰是其中的關(guān)鍵人物。你還能發(fā)現(xiàn)你的外部網(wǎng)絡(luò)有多強(qiáng)：誰帶進(jìn)新的信息，誰有新的經(jīng)驗(yàn)，誰樂于接受新的想法？ 　　對社會網(wǎng)絡(luò)的分析會得出一個團(tuán)隊(duì)及其成員的蛛網(wǎng)圖，從中能迅速辨認(rèn)出人們真正扮演的角色。作者認(rèn)為，在組織的轉(zhuǎn)輪中，有兩種類型的“核心連接器”(central connectors)往往充當(dāng)著關(guān)鍵的齒輪。一種是“無名英雄”，他們對信息要求直接予以答復(fù)，參與問題的解決，提供個人支持，并使人們相互認(rèn)識聯(lián)系。這些無私的勞苦者往往不被人注意，也得不到獎賞。 　　但另一類核心連接器，積聚權(quán)力和信息而成為瓶頸。他們很高興能“四通八達(dá)”，但事實(shí)上，為了自私的職業(yè)原因，他們妨害進(jìn)步，成為一個單獨(dú)的“企業(yè)阻礙單位”。其他核心連接器成為不知情的瓶頸，僅僅是因?yàn)樗麄兊墓ぷ髯兊锰嗔恕? 　　演員表并沒有到此結(jié)束?！翱邕吔缛藛T”(boundary spanners)連接著其所在部門和其它部門的關(guān)系，或是保持著至關(guān)重要的外部聯(lián)系?！靶畔⒅薪椤?Information brokers)在非正式網(wǎng)絡(luò)的亞團(tuán)體中穿插交流。他們在企業(yè)的維恩圖(Venn diagram)中形成了一個個人交叉點(diǎn)。而在企業(yè)的外圍，你會發(fā)現(xiàn)兩類人，一種是遭排斥者，需要把他們帶回人群；而另一種有天賦的人，他們“就是想獨(dú)自呆著”，可能就應(yīng)該那樣。 　　這些年來，“擁有良好網(wǎng)絡(luò)的組織”已經(jīng)成了一個難以捉摸的管理目標(biāo)。對全球化和外包企業(yè)來說，管理那些你看不到的人越來越成為一個難題。一長串未能實(shí)現(xiàn)諾言的大型合并(mega-merger)企業(yè)證明，把不同員工團(tuán)隊(duì)合并在一起的復(fù)雜性，超出了高管及其顧問的想象。 　　該書提出的教訓(xùn)很清楚。必須經(jīng)常同員工展開清晰、一致的交流。乏味的老派做法，如公司入門介紹，要比大多數(shù)老板所意識的更重要。非正式網(wǎng)絡(luò)必須像正式網(wǎng)絡(luò)那樣，得到同樣的支持和重視。 　　我們?nèi)绾沃牢覀兯赖臇|西？首先是發(fā)現(xiàn)你的員工知道什么，然后再開始建立一些聯(lián)系。