大型房地產(chǎn)企業(yè)泛普財務共享服務中心建設初探

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房地產(chǎn)作為我國經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)成為大家關注的焦點，隨著經(jīng)濟起伏，市場形勢嚴峻。房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理急需調(diào)整，企業(yè)如何能渡過這場經(jīng)濟危機的寒冬，目前都擺在這些房地產(chǎn)老板們的面前，無論政府如何救市，外圍環(huán)境只是表象，最終是否能夠渡過這次考驗，還要看企業(yè)本身：提高管理水平，練就一身御寒的本領才是硬道理。

各大房地產(chǎn)公司紛紛從外部策略和內(nèi)部管理上做出調(diào)整、變革，可以說既有管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新也有產(chǎn)品創(chuàng)新。“友為財務共享服務中心”（FSSC）成為地產(chǎn)企業(yè)管理模式的一個發(fā)展方向，財務共享服務是依托信息技術以財務業(yè)務流程處理為基礎，以優(yōu)化組織結構、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務的分布式管理模式。本文主要針對大型房地產(chǎn)企業(yè)“友為財務共享服務中心”的建設思路、建設內(nèi)容進行了探討。友為財務共享服務中心服務于現(xiàn)代大型企業(yè)集團，具有如下優(yōu)勢。

1、支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略

隨著經(jīng)濟全球化的推進，越來越多的企業(yè)集團實施了全球化擴張戰(zhàn)略，并迅速在世界各地建立了分(子)公司。同時，伴隨著企業(yè)集團的不斷擴張，在全球建立分(子)公司的同時，也建立了相應的財務組織，使得企業(yè)集團財務管理形成了一種分散式的財務核算及管理模式。分散式財務管理模式不僅使得財務管理效率低下，而且使成本大幅增加，制約了企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的實施。而財務共享服務模式將分散在不同分(子)公司的共同業(yè)務提取出來，放在友為財務共享服務中心完成，使得幾百人在不同的分(子)公司完成的工作(登記總賬等)，只需由一個共享服務完成，從而提高了財務核算的效率。

2、強化財務管控

隨著企業(yè)集團規(guī)模的擴大，分散在全球不同國家的分(子)公司財務組織是相對獨立的。由于不同分(子)公司財務核算和財務處理的不一致性，各分(子)公司的財務狀況和經(jīng)營成果須通過報表層層匯總到集團總部，使得集團管理者很難監(jiān)控基層業(yè)務單位及分(子)公司的財務狀況和經(jīng)營成果，從而導致整個集團運作效率低下，資源配置協(xié)同難度較高。在財務共享服務模式下，服務中心通過制定統(tǒng)一的財務核算標準和核算流程，實時生成各分(子)公司的財務信息，并通過網(wǎng)絡為各分(子)公司和集團總部的管理者監(jiān)控提供支持。

3、降低財務管理成本

Deloitte咨詢和國際數(shù)據(jù)公司通過對50家《財富》500強企業(yè)的調(diào)查表明，財務共享服務項目的投資回報率(ROI)平均為27%，員工人數(shù)可以減少26%。

“共享服務中心”已經(jīng)在金融企業(yè)中普遍存在，金融企業(yè)前臺業(yè)務處理效率高、信息化程度高是大家有目共睹的。目前，房地產(chǎn)企業(yè)為了提高業(yè)務處理效率、降低人力成本，也開始把目光投向“共享服務中心”的建設。共享服務中心是指與集團直接經(jīng)營活動(前臺)相對分離，并為前臺業(yè)務提供服務和支撐的業(yè)務部門，也可以稱之為“后臺”。

針對房地產(chǎn)企業(yè)“友為財務共享服務中心”的建設思路、建設內(nèi)容、運作模式我們進行以下探討。

二、房地產(chǎn)企業(yè)財務組織、業(yè)務管理現(xiàn)狀及分析

1、房地產(chǎn)企業(yè)財務組織、業(yè)務管理現(xiàn)狀

目前國內(nèi)大型房地產(chǎn)公司的組織結構一般為三個層級：集團公司、地區(qū)(城市)公司、項目公司。相應地，財務組織也分為：集團公司財務部門、地區(qū)(城市)公司財務部門和項目公司財務部門。就業(yè)態(tài)而言，房地產(chǎn)企業(yè)往往會涉足的多個領域，如：住宅、購物中心、酒店、寫字樓、高爾夫球場、餐飲等。不同的業(yè)態(tài)的核算對象、科目會有不同，但是財務流程是可以通過標準化實現(xiàn)集中操作的。房地產(chǎn)企業(yè)財務部門的主要工作可分為以下幾類。第一，收、退款業(yè)務。收款項包括收業(yè)主的房款、認籌金、誠意金、租金等；退款項包括退業(yè)主的面積差、稅費、認籌金、誠意金等。第二，支付業(yè)務。支付業(yè)務范圍包含：行政費用報銷、合同或非合同支付、營銷費用付款等。第三，資金劃撥業(yè)務。主要是企業(yè)內(nèi)部的資金調(diào)度。第四，不涉及資金收支、需前臺提供賬務處理依據(jù)的業(yè)務。主要包含：非常規(guī)會計期間計提的稅費，如土地使用稅、城鎮(zhèn)土地使用稅、房產(chǎn)稅、印花稅等；利潤分配；期末需計提的減值準備；根據(jù)年度預算在年末計提待發(fā)生的銷售費用、管理費用等。

2、分析

上述財務工作可以歸結為：收付款、資金管理以及背后的核算管理。目前房地產(chǎn)企業(yè)每個層級的財務組織都有這些職能。在現(xiàn)有管理模式下，每個層級都須設置一定數(shù)量的財務人員，溝通成本、管理成本都比較大，由此造成的標準不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)錯漏、操作失誤等問題也比較多。

不少大型房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)意識到這個問題，并已經(jīng)在積極探索解決之道。通過考察這些業(yè)務操作過程，可以看出，除了收款和一些小額支付款外，其它財務業(yè)務的標準化程度較高，是可以集中于后臺操作的。目前，已有個別房地產(chǎn)企業(yè)著手實施了“財務共享中心”的建設工作，并已經(jīng)取得成效?？梢灶A見，在不久的將來，會有越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)會步入“財務共享中心”的建設道路。

三、房地產(chǎn)企業(yè)“友為財務共享服務中心”建設思路及內(nèi)容

房地產(chǎn)企業(yè)“財務共享中心”建設思路為：將主要從事賬務處理的財務會計工作與為企業(yè)進行投、融資管理、提供決策依據(jù)的財務管理職能分離；將那些可標準化、大批量、專業(yè)要求高、大量重復特點的業(yè)務納入友為財務共享服務中心的工作范圍。對需要直接面對客戶、外部單位和部門的收款、融資、稅務事項、付款審核、預算控制、財務年檢、稽查、審計等地域要求比較高的業(yè)務處理保持不變。

房地產(chǎn)企業(yè)“財務共享中心”建設的核心工作：集中核算、集中資金管理。“集中”既指業(yè)務操作的集中，也指辦公地點的集中、人員的集中。因此，需要對組織架構、業(yè)務流程、辦公地點等做出重新安排。

1、財務組織架構、業(yè)務流程升級

按照專業(yè)化、標準化、流程化、集約化的標準來調(diào)整財務內(nèi)部組織架構，將從事標準化工作的會計核算人員從成員單位中分離出來，并歸屬到友為財務共享服務中心，各地區(qū)(城市)公司、項目公司原則上不再設置會計核算人員，只應設立相關對接崗位(如：財務票據(jù)管理員等)，負責原始票據(jù)的合法性、合規(guī)性審核，并掃描上傳轄內(nèi)有關財務數(shù)據(jù)到后臺，使得會計核算工作全部集中到后臺，后臺按專業(yè)崗位進行分工作業(yè)，一個會計人員可以處理幾個單位或地區(qū)相同崗位的業(yè)務，實現(xiàn)由友為財務共享服務中心集中處理各地所有項目的基礎性核算服務，有效控制成本與風險。

2、財務系統(tǒng)升級

在組織架構調(diào)整之后，為了適應“共享服務中心”管理模式，一般須對公司財務系統(tǒng)進行流程、功能、性能方面的升級改造。對于現(xiàn)代企業(yè) 中，財務系統(tǒng)平臺的穩(wěn)定性及功能能夠滿足業(yè)務運行要求是建設友為財務共享服務中心的必要條件之一，如系統(tǒng)功能、流程、性能滿足不了業(yè)務運行要求，財務共享服務將無法有效運營。

3、影像掃描系統(tǒng)建設

組織架構和系統(tǒng)流程調(diào)整完成后，友為財務共享服務中心面臨的另外一個矛盾就是集中辦公的要求與原始憑證分散產(chǎn)生的矛盾，為此，影像掃描系統(tǒng)的建設是十分必要的。影像掃描系統(tǒng)建成后，各地區(qū)、各項目產(chǎn)生的原始憑證可以掃描形成電子化文件，并傳送至友為財務共享服務中心，解決了實物文件傳遞的安全性、準時性以及文件審閱的方便性問題。通過此系統(tǒng)的應用，審批人可以在財務系統(tǒng)中直接點擊影像鏈接查看相關憑證影像附件。同時，節(jié)省了許多不必要的快遞費及紙張的費用。影像掃描系統(tǒng)的建設對友為財務共享服務中心業(yè)務處理規(guī)模效益形成了有力支撐，使房地產(chǎn)企業(yè)能在較低的成本和較小的風險下，擴充了業(yè)務處理能力，提高了運營效率。

4、業(yè)務信息系統(tǒng)接口

房地產(chǎn)企業(yè)中，以住宅業(yè)態(tài)為例，所用到的業(yè)務信息系統(tǒng)包括：售樓管理系統(tǒng)、租賃管理系統(tǒng)、物業(yè)管理系統(tǒng)、停車場管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、房地產(chǎn)項目管理系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)中的收支業(yè)務都需要與友為財務共享服務中心的財務管理系統(tǒng)做好對接工作，以實現(xiàn)業(yè)務處理的自動化。

四、房地產(chǎn)企業(yè)“友為財務共享服務中心”建設風險

1、人才流失風險

友為財務共享服務中心要求財務集中管理，打破了傳統(tǒng)的分散式財務管理模式，實現(xiàn)財務會計與管理會計的分離。建設初期要將財務管理職能獨立出來，這會引發(fā)組織架構及各級財務職能重新定位和劃分，往往需要從各地區(qū)(城市)公司、項目公司調(diào)動財務人員到后臺做基礎會計核算服務工作；對于老員工來說，會產(chǎn)生工作地點不便、工作性質(zhì)較單一的感受，甚至因職務級別下降等問題，導致員工離職率提高。

2、業(yè)務流程變更風險

友為財務共享服務中心建設要求根據(jù)組織職能的變化進行業(yè)務流程變更并加強業(yè)務—財務一體化建設，提高業(yè)務—財務協(xié)同性。流程設計不合理將導致共享中心的服務效率低，嚴重影響企業(yè)的運營效率。企業(yè)前后臺財務要共同參與業(yè)務規(guī)劃和流程設置，以提高流程變更的合理性。

3、IT系統(tǒng)建設成本提高風險

友為財務共享服務中心通常都是借助IT系統(tǒng)(財務系統(tǒng)、影像系統(tǒng)等)來實現(xiàn)，系統(tǒng)實施建設、系統(tǒng)升級優(yōu)化、系統(tǒng)一體化接口建設及系統(tǒng)維護等要求專業(yè)財務信息化人員專門負責管理，并保證系統(tǒng)硬件及網(wǎng)絡設備滿足系統(tǒng)穩(wěn)定運行要求，相對應的IT系統(tǒng)建設成本會比原先提高不少。

五、結論

前、后臺業(yè)務分離是房地產(chǎn)、基礎設施投資企業(yè)的一種管理創(chuàng)新，是管理模式的創(chuàng)新、組織結構的創(chuàng)新和經(jīng)營理念的創(chuàng)新。這種全新的營運模式有利于房地產(chǎn)企業(yè)構建新型的業(yè)務組織體系，把自身的優(yōu)勢資源和管理能力集中在核心業(yè)務領域，以提升核心競爭能力。

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