嚴峻形勢下，企業(yè)利用成本控制力挽狂瀾

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19世紀50年代，成本會計制開始在美國鐵路公司中最大的賓夕法尼亞公司中實行。這種會計制度能保持準確的記錄以便在經(jīng)營、投資及人事等方面作出決策，核算成本耗費和收入情況，以便判明是否贏利。

卡內(nèi)基是一個有心人，他認識到這一方法是做生意的一條最基本的要訣，于是，在賓夕法尼亞的7年中，他學習并熟練掌握了成本核算知識。

在他后來從事鋼鐵業(yè)中，成本會計知識得到了最大限度的運用，他也因此獲得了大量的利潤。在生產(chǎn)中，他靈活地運用成本會計知識，處處以最低成本來衡量，使卡內(nèi)基鋼鐵廠獲得了不菲的利潤，生產(chǎn)效應也得到了大大提高。他的工廠生產(chǎn)第一噸鋼的成本是56美元，到1990年時降為11.5美元(這年年利潤為4000萬美元)。這一切都歸功于他那“密切注意成本，就不用擔心利潤”的經(jīng)營哲學。[next]

為了降低成本，卡內(nèi)基可以說是不擇手段，不放過任何一個可以節(jié)約的機會。卡內(nèi)基的努力效果是明顯的，正是由于他掌握了這一原則，才使他在鋼鐵業(yè)中超過眾多同行，獲得鋼鐵大王的美稱。

福特公司總經(jīng)理李。艾柯卡在他的自傳中說：“多掙錢的方法只有兩個：不是多賣，就是降低管理費。”

節(jié)約成本開支、降低產(chǎn)品售價，這是提高競爭力、改善經(jīng)營效益的關鍵所在。艾柯卡在福特公司和克萊斯勒公司都非常重視降低成本。減少開支也是他經(jīng)營成功的解決所在。

艾柯卡剛擔任禮物公司總經(jīng)理時，第一件要辦的事就是召開高級經(jīng)理會議，確定降低成本的計劃。他提出了“四個5000萬”和“不賭錢”計劃。

“四個5000萬”就是抓住時機、減少生產(chǎn)混亂、降低設計成本、改善舊式經(jīng)營方法這四個方面，爭取各減5000萬元管理費。

以前工廠每年準備轉(zhuǎn)產(chǎn)時，要花兩個星期的時間，而這期間大多數(shù)的工人和機器都閑著。這使一部分人力和物力浪費，長期積累，也是一筆可觀的損失。

艾柯卡想，如果更好地利用電腦和更周密地計劃，過渡期可以從兩個星期減為一個星期。過3年后，福特公司就能利用一個周末的時間做好轉(zhuǎn)產(chǎn)準備，這一速度在汽車行業(yè)是曠古未有的，為公司每年減少了幾百萬的成本開支。

3年后，艾柯卡實現(xiàn)了“四個5000萬”的目標，公司利潤增加2億元，也就是不多賣一輛車的情況下，就增加了40%的利潤。

一般的大公司，都有幾十項業(yè)務是賠錢的，或者說是賺錢很少，福特公司也是如此。艾柯卡對汽車公司的每項業(yè)務都是用利潤率來衡量的。他認為每個廠的經(jīng)理都應該心中有數(shù)：他的廠是在給公司賺錢呢?還是他造的部件成本比外購還貴?

所以，他宣布：給每個經(jīng)理3年時間，要是他的部門還不能賺錢，那就只好把它賣出去算了。

到了70年代初，艾柯卡甩掉了將近20個賠錢的部門，其中有一個是生產(chǎn)洗衣機設備的，辦廠幾年，沒有賺過一分錢。這就是艾柯卡的“不賠錢”計劃，他通過這種辦法盡量減少公司負擔，節(jié)約原材料、勞動力和機器設備，使公司的相對利潤急劇上升。艾柯卡也因此得到了眾多員工們的一致好評。

“不賠錢”計劃實行了兩年，該賣的工廠都賣掉了，為公司收回了不少資金，也在很大程度上降低了成本。

在克萊斯勒公司，艾柯卡在格林沃爾德、米勒等人的幫助下，裁人減薪，減少勞務成本，并以此為基礎，雙管齊下：改善庫存管理、改變采購辦法。

他大膽地引進日本“本田無庫存生產(chǎn)”的庫存管理技術，取代原來的“以防萬一”大量庫存的制度;采用“基本部件一體化，車型品種多樣化”的產(chǎn)品策略，將產(chǎn)品零配件由7萬多種減少為不到1萬種，進一步減少了進貨與庫存，節(jié)約了大量管理費用;

廢止將產(chǎn)品存放在公司的“銷售銀行”待機而售的制度，實行與銷售商訂貨生產(chǎn)的新制度，改變了產(chǎn)品庫存的局面。經(jīng)過上述改革，克萊斯勒公司的年度庫存額由 21億美元下降至12億美元，管理費用也大大下降，為公司節(jié)約了一大筆資金。