企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的益處

集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化之路
    A集團(tuán)是國內(nèi)一家大型城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)運(yùn)營集團(tuán)，直接控股3家大型的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司，1家財(cái)務(wù)公司和近50家各級(jí)子公司，其中包括上市公司、合資公司、國有控股公司等多種類型，業(yè)務(wù)涵蓋房地產(chǎn)、道路設(shè)施、環(huán)保產(chǎn)業(yè)、金融四大領(lǐng)域。
    A集團(tuán)當(dāng)年的發(fā)展戰(zhàn)略為：道路設(shè)施業(yè)務(wù)板塊現(xiàn)金流穩(wěn)定充沛，但業(yè)務(wù)增長(zhǎng)空間有限，戰(zhàn)略定位為集團(tuán)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù);房地產(chǎn)業(yè)務(wù)由于受到行業(yè)宏觀條款和貨幣緊縮政策影響，短期內(nèi)資金、成本壓力較大，集團(tuán)的土地儲(chǔ)備可以滿足未來兩年的開發(fā)需求，戰(zhàn)略定位為中長(zhǎng)期發(fā)展業(yè)務(wù);環(huán)保類業(yè)務(wù)處于投資建設(shè)階段，短期內(nèi)效益無法體現(xiàn)，由于受到國家產(chǎn)業(yè)政策支持，集團(tuán)將其定位于長(zhǎng)期發(fā)展業(yè)務(wù);財(cái)務(wù)公司的金融業(yè)務(wù)立足于服務(wù)集團(tuán)內(nèi)部，優(yōu)化集團(tuán)資金配置，同時(shí)開展部分金融產(chǎn)品投資業(yè)務(wù)。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是指將分散的、重復(fù)的財(cái)務(wù)基本業(yè)務(wù)，從企業(yè)集團(tuán)成員單位抽離出來，集中到一個(gè)新的財(cái)務(wù)組織統(tǒng)一處理，這個(gè)新的財(cái)務(wù)組織即財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)為分布在不同地區(qū)的集團(tuán)成員單位提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效率、低成本的共享服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。它作為一種較新的財(cái)務(wù)管理模式正在許多國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)中興起與推廣。
　　一、建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的動(dòng)因
　　1、支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略
　　公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。同時(shí)，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供的服務(wù)完成。同時(shí)，使更多財(cái)務(wù)人員從會(huì)計(jì)核算中解脫出來，能夠?yàn)楣緲I(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理和高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)決策支持，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)發(fā)展。
　　2、強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控
　　在企業(yè)集團(tuán)中，若沒有一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)集中管理平臺(tái)，各單位財(cái)務(wù)核算差異很難掌控，集團(tuán)財(cái)務(wù)總部很難實(shí)時(shí)監(jiān)控基層業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，信息往往滯后。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以對(duì)所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，擁有相關(guān)子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)，為企業(yè)提高財(cái)務(wù)管控水平提供強(qiáng)有力的支持。
　　3、提高效率、降低成本
　　通過對(duì)基礎(chǔ)性、事務(wù)性工作的集中處理，一個(gè)財(cái)務(wù)人員可以處理幾個(gè)公司的相同崗位的業(yè)務(wù)，從而在業(yè)務(wù)量不變的同時(shí)減少了人員。使得原來成百上千人在不同的子公司完成的工作由一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完成，提高了財(cái)務(wù)核算的效率。降低了原分散在各單位工作量的處理費(fèi)用，節(jié)約了人工成本。
　　二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程
　　企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過程實(shí)質(zhì)就是財(cái)務(wù)流程再造的過程。它是一種管理變革，通過信息技術(shù)手段，保證物流、信息流、資金流有機(jī)整合。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施最為普遍的業(yè)務(wù)流程包括應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、總賬管理、資產(chǎn)管理、成本管理、現(xiàn)金管理、費(fèi)用報(bào)銷等。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心最核心的管理就是對(duì)流程的管理。流程管理能夠提升成本優(yōu)勢(shì)、提升應(yīng)變能力、創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展能力。
　　三、建立財(cái)務(wù)共享中心的思路
　　建立財(cái)務(wù)共享中心，最主要考慮如下幾點(diǎn)：
　　(一)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址
　　在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，必須首先考慮選址的問題。
　　1、人的因素，包括人力成本，通過比較各地區(qū)員工薪資水平，以獲取成本優(yōu)勢(shì)。人才素質(zhì)，這是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供高質(zhì)量服務(wù)的重要保障。
　　2、政策的因素，當(dāng)?shù)卣畬?duì)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的政策支持。
　　3、環(huán)境的因素，包括當(dāng)?shù)氐幕A(chǔ)設(shè)施，還有當(dāng)?shù)亟?jīng)營成本等。
　　(二)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)
　　財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心必須有相應(yīng)的組織架構(gòu)來保證業(yè)務(wù)的開展。
　　1、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)人：全面負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的各項(xiàng)工作，保障財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的安全和高效運(yùn)轉(zhuǎn)，確保向企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部客戶提供財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和完整性。
　　2、服務(wù)管理組：負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心相關(guān)的業(yè)務(wù)流程的建立與持續(xù)優(yōu)化、信息系統(tǒng)與會(huì)計(jì)核算實(shí)務(wù)操作的制度、規(guī)范等的建立和維護(hù)，負(fù)責(zé)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)各核算組的具體核算業(yè)務(wù)的真實(shí)性、完整性、合規(guī)性、及時(shí)性進(jìn)行內(nèi)部稽查。
　　3、檔案管理組：負(fù)責(zé)安排財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)外部的紙質(zhì)單據(jù)的交接及除員工報(bào)銷單據(jù)外的所有合規(guī)性審核工作，以及所有內(nèi)外部電子文檔、紙質(zhì)文檔的整理保管和歸檔工作。
　　4、應(yīng)付組：負(fù)責(zé)供應(yīng)商應(yīng)付款結(jié)算業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算工作，同時(shí)負(fù)責(zé)供應(yīng)商協(xié)議的審核管理，以及供應(yīng)商對(duì)賬工作。
　　5、應(yīng)收組：負(fù)責(zé)客戶應(yīng)收款結(jié)算業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算工作，同時(shí)負(fù)責(zé)客戶協(xié)議的審核管理，以及客戶對(duì)賬工作。
　　6、總賬報(bào)表組：負(fù)責(zé)總賬業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算工作，同時(shí)對(duì)外和對(duì)內(nèi)出具財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表和管理報(bào)表。
　　7、報(bào)銷組：負(fù)責(zé)費(fèi)用報(bào)銷類業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算工作。
　　8、資產(chǎn)稅務(wù)組：負(fù)責(zé)成本管理、資產(chǎn)管理和稅務(wù)業(yè)務(wù)的核算工作。
　　建立一個(gè)完整的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，需要編寫財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)人、服務(wù)管理、檔案管理、應(yīng)收、應(yīng)付、總賬報(bào)表、費(fèi)用、資產(chǎn)稅務(wù)等崗位職責(zé)說明書。明確各崗位職責(zé)和分工，提高相互之間的協(xié)作能力。
　　(三)流程管理
　　財(cái)務(wù)流程的梳理主要通過對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行整理和分析。在對(duì)流程現(xiàn)狀研究后，設(shè)計(jì)未來財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的流程。對(duì)流程進(jìn)行端到端的優(yōu)化設(shè)計(jì)，需要設(shè)計(jì)出部門級(jí)(三級(jí)流程)的流程圖。三級(jí)流程被定義為跨部門的、跨職能的流程。三級(jí)流程細(xì)化到部門的具體崗位，但不涉及崗位的具體作業(yè)。主流程包括：采購到應(yīng)付流程圖、銷售到應(yīng)收流程圖、庫存到成本流程圖、總賬報(bào)表流程圖、納稅申報(bào)流程圖、固定資產(chǎn)流程圖、費(fèi)用報(bào)銷流程圖。四級(jí)流程開始關(guān)注部門內(nèi)部的再細(xì)化分工，或者說是為了完成上級(jí)流程目的，而需要操作更細(xì)化的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(也叫SOP)。五、六級(jí)流程，我們通常定義為軟件功能和單個(gè)操作動(dòng)作的流程。
　　在設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程時(shí)，通過對(duì)現(xiàn)有流程的梳理，結(jié)合企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及應(yīng)用指引等相關(guān)規(guī)定和集團(tuán)管控一體化發(fā)展的要求，不斷優(yōu)化，達(dá)到財(cái)務(wù)共享服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程的要求，最終使流程落地。
　　(四)信息系統(tǒng)支持
在整合信息化平臺(tái)中，企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)(ERP)、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)、網(wǎng)上支付和銀企直連等系統(tǒng)和技術(shù)是對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心最為重要的信息系統(tǒng)支持。erp系統(tǒng)必須具備以下特點(diǎn)：支持端到端的業(yè)務(wù)流程;流程自動(dòng)化，盡可能地消除手工作業(yè);系統(tǒng)的部署能滿足跨地域經(jīng)營;支持自助門戶和交互中心，能方便與客戶、供應(yīng)商、員工和合作伙伴進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)作。影像系統(tǒng)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用中主要解決了票據(jù)實(shí)物流轉(zhuǎn)的問題、原始憑證的調(diào)閱問題、離岸處理問題、業(yè)務(wù)處理的分工和效率問題。網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)改變了傳統(tǒng)紙質(zhì)報(bào)銷的低效率，大大降低財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作量，為財(cái)務(wù)共享服務(wù)提升運(yùn)作效率、降低成本帶來了切實(shí)可行的工具。
友為集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理解決方案
1、財(cái)務(wù)信息化在管理層面的定位
        基于集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，管理層制定了以財(cái)務(wù)管理信息化為核心的IT系統(tǒng)規(guī)劃，系統(tǒng)設(shè)計(jì)上以財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)為核心，其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)通過數(shù)據(jù)接口與財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接。
        由于集團(tuán)四大業(yè)務(wù)板塊的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)差異很大，各板塊企業(yè)的管理水平和信息化基礎(chǔ)存在差距，無法通過一次實(shí)施完成統(tǒng)一、全面的信息化管理。管理層計(jì)劃通過一次實(shí)施、二次開發(fā)、逐步升級(jí)的方式進(jìn)行完善，注重人才的培養(yǎng)和實(shí)施人員的培訓(xùn)，在實(shí)施和開發(fā)過程中保持系統(tǒng)的擴(kuò)展性。

2、財(cái)務(wù)信息化在執(zhí)行層面的實(shí)施
        鑒于四大業(yè)務(wù)板塊的資本密集型特點(diǎn)，在財(cái)務(wù)信息化的執(zhí)行層面，將資金管理和財(cái)務(wù)報(bào)表管理作為數(shù)據(jù)信息化的重點(diǎn)，將投融資項(xiàng)目的流程管理作為流程信息化管理的重點(diǎn)，以此為基礎(chǔ)構(gòu)建財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)的管理框架，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)管理內(nèi)容的決策信息化目標(biāo)。
但是，在財(cái)務(wù)信息化實(shí)施過程中，也遇到了很多難題：

* 實(shí)施主體多，業(yè)務(wù)覆蓋區(qū)域廣，交易和結(jié)算方式復(fù)雜。

        * 集團(tuán)公司中不同類型的企業(yè)信息管理的要求存在差異，尤其是資本市場(chǎng)監(jiān)管部門對(duì)上市公司信息管理有嚴(yán)格的限制，因此財(cái)務(wù)信息化要兼顧中國證監(jiān)會(huì)、國資委、財(cái)政部等監(jiān)管部門的管理要求，為財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)帶來了制度難題。

* 資金管理方面，各業(yè)務(wù)板塊企業(yè)的資金規(guī)模、融資渠道以及對(duì)資金投向的政策限制存在很大差異。

        * 財(cái)務(wù)報(bào)表管理方面，不同行業(yè)、不通規(guī)模的企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的編制要求和數(shù)據(jù)量規(guī)模存在很大差異，執(zhí)行的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則標(biāo)準(zhǔn)存在差異，統(tǒng)一數(shù)據(jù)報(bào)送時(shí)間、報(bào)送形式、報(bào)送質(zhì)量的難度較大。
針對(duì)問題，尋找解決之路，A集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化實(shí)施團(tuán)隊(duì)制定了如下實(shí)施辦法：

* 管理模式選擇
        考慮到信息的重要性差異、各地通信條件和相關(guān)的實(shí)施成本，A集團(tuán)管理層最終選定了實(shí)時(shí)與定期集中管理相結(jié)合模式，如圖1所示。實(shí)時(shí)集中管理模式是一種過程控制，財(cái)務(wù)及相關(guān)數(shù)據(jù)可以及時(shí)地傳遞到集團(tuán)總部，有利于總部了解實(shí)際情況，便于集中控制、集中審核、集中管理。定期集中管理模式是一種結(jié)果控制，財(cái)務(wù)及相關(guān)數(shù)據(jù)每月匯總傳遞。

* 搭建網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)
        集團(tuán)公司設(shè)立集團(tuán)總部服務(wù)器，下屬產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、財(cái)務(wù)公司和部分核心企業(yè)(如上市公司)設(shè)立各自的獨(dú)立服務(wù)器與總部服務(wù)器對(duì)接，搭建網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺(tái)，為各子公司開通用戶端口。擁有獨(dú)立服務(wù)器的子公司每日下午五時(shí)定時(shí)將當(dāng)日數(shù)據(jù)打包通過遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)傳遞系統(tǒng)傳遞給集團(tuán)總部服務(wù)器?？偛恳匀諡閱挝徊樵償?shù)據(jù)，匯總、合并和分析。

* 標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)
        統(tǒng)一各子公司的產(chǎn)品、客戶、供應(yīng)商的編碼，制定統(tǒng)一的產(chǎn)品、客戶、供應(yīng)商檔案，制定統(tǒng)一的編碼規(guī)范，將增加新的編碼的權(quán)力統(tǒng)一收歸總部財(cái)務(wù)部;統(tǒng)一核算方式，提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可比性;統(tǒng)一的報(bào)表格式，為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的匯總、合并和分析提供條件。
        依托財(cái)務(wù)信息化的實(shí)施，梳理和修訂資金管理制度、項(xiàng)目投資管理制度、關(guān)聯(lián)交易管理制度、全面預(yù)算管理制度，銷售開單管理制度、采購管理制度等一系列的管理制度。
* 規(guī)范流程
        聘請(qǐng)管理咨詢公司對(duì)集團(tuán)主要業(yè)務(wù)板塊的管理流程和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，以各業(yè)務(wù)板塊核心企業(yè)的管理體系為樣本，借鑒行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的管理模式，規(guī)范、統(tǒng)一集團(tuán)的流程管理體系。
        在核心業(yè)務(wù)流程(如項(xiàng)目投資、資產(chǎn)收購和處置、資金拆借、材料采購、產(chǎn)品銷售、購建固定資產(chǎn)、關(guān)聯(lián)交易等)中設(shè)置財(cái)務(wù)控制程序和數(shù)據(jù)采集接口，將財(cái)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制滲透至每個(gè)核心業(yè)務(wù)的流程環(huán)節(jié)。
* 嚴(yán)格的權(quán)限設(shè)置
        將權(quán)限劃分為集團(tuán)總部、核心企業(yè)、其他企業(yè)三個(gè)主要層次，集團(tuán)總部擁有對(duì)財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的參數(shù)設(shè)置、錄入、查詢和修改權(quán)限，核心企業(yè)擁有對(duì)所轄產(chǎn)業(yè)集團(tuán)范圍內(nèi)財(cái)務(wù)信息的錄入、查詢和修改權(quán)限，擁有對(duì)所轄產(chǎn)業(yè)集團(tuán)范圍內(nèi)業(yè)務(wù)信息的參數(shù)設(shè)置、錄入、查詢和修改權(quán)限，其他企業(yè)只擁有各自企業(yè)范圍內(nèi)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入、查詢和修改權(quán)限。各類數(shù)據(jù)一經(jīng)上級(jí)公司確認(rèn)便不得修改，如需修改則需由上級(jí)公司授權(quán)。上市公司數(shù)據(jù)的報(bào)送時(shí)間和報(bào)送內(nèi)容可按監(jiān)管部門的信息披露要求單獨(dú)執(zhí)行。
3、財(cái)務(wù)信息化在操作層面的推進(jìn)
        在A集團(tuán)內(nèi)，由于各公司和各職能部門的需求和專業(yè)性差異，對(duì)信息化的理解也不盡相同。一些業(yè)務(wù)部門的員工將信息化簡(jiǎn)單地理解為工作量的減輕，同時(shí)也缺乏軟件的實(shí)際應(yīng)用知識(shí)。解決該問題的主要途徑就是通過各種培訓(xùn)活動(dòng)加深操作人員對(duì)系統(tǒng)功能和管理目標(biāo)的理解，同時(shí)通過分析操作人員的反饋信息對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行修正和優(yōu)化。A集團(tuán)把“軟件實(shí)施公司在國內(nèi)大中城市都有服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)”作為招標(biāo)必要條件，方便各子公司在軟件實(shí)施前對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，并把培訓(xùn)考試成績(jī)寫入員工KPI。此外，軟件公司還為A集團(tuán)培訓(xùn)了幾名系統(tǒng)開發(fā)人員，為系統(tǒng)功能的擴(kuò)展奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。
        財(cái)務(wù)信息化對(duì)A集團(tuán)的管理思想、管理方式、管理手段都帶來了新的變革。但是對(duì)于多數(shù)國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)而言，雖然管理層面已經(jīng)意識(shí)到了財(cái)務(wù)信息化的重要性，但是執(zhí)行層面幾乎還處于數(shù)據(jù)信息化的階段，流程信息化和決策信息化的實(shí)施效果尚不理想，另外操作層面的專業(yè)人才也較為稀缺。
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發(fā)布：2007-03-26 16:29 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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