CW公司績效考核系統(tǒng)的研究

一、績效考核的基本理念

績效管理（performance management）是一個將目標(biāo)設(shè)定、績效評估與開發(fā)整合成一體的獨立的通用體系，其目標(biāo)是確保員工的績效完全符合公司的戰(zhàn)略性目標(biāo)。

績效管理具體內(nèi)容包括：指導(dǎo)共享、角色分工、目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)結(jié)合、開發(fā)目標(biāo)設(shè)定、追蹤績效監(jiān)管、績效評估、輔導(dǎo)和幫助、工作流程或過程監(jiān)控等?？冃гu估（performance appraisal）指按照員工所在崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)對其最近時間段或過去時間段的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估，績效評估過程包括三個基本步驟：界定工作內(nèi)容、績效評估和提供反饋信息?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€重要組成部分?？冃Э己说姆椒ㄓ行袨殄^定等級評價法BARS（ behaviorally anchored rating scale）、目標(biāo)管理法MBO （management by objective）、360度考核方法（360 degree feed back）、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（key performance indicators）等。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用來衡量工作績效的具體量化指標(biāo)，是對完成工作效果的最直接衡量方式，KPI是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。KPI常用的設(shè)計方法有目標(biāo)導(dǎo)向分解法、魚骨法、九宮圖、標(biāo)桿法、綜合平衡計分卡等。

在實際工作中，經(jīng)常使用綜合的方法進(jìn)行績效考核工作，將各類績效考核的方法進(jìn)行綜合運用，以提高績效考核結(jié)果的客觀性和可信度。

二、案例背景

CW公司是某集團(tuán)全資子公司，公司成立于上世紀(jì)80年代，2009年從原公司脫離出來，調(diào)整了主營業(yè)務(wù)，重新注冊成立以綜合物流為主營業(yè)務(wù)的物流公司，經(jīng)過幾年的快速發(fā)展，公司的盈利能力逐年提高，綜合管理水平不斷進(jìn)步，在國內(nèi)物流市場競爭日趨激烈、營改增試點影響、油價高企等多重壓力下，2012年實現(xiàn)營業(yè)收入4億元，凈利潤1200萬元，營業(yè)規(guī)模保持年約40%的增長，在全國各地?fù)碛?0家分支機(jī)構(gòu)。公司對現(xiàn)有人員進(jìn)行職位調(diào)整和職位優(yōu)化，加強(qiáng)對分子公司負(fù)責(zé)人任免考核管理；制定了初步的后備人才培養(yǎng)戰(zhàn)略計劃，任命了部分年青干部進(jìn)入各級管理層，初步搭建完成人才梯隊。

CW公司總經(jīng)理由集團(tuán)對其考核，采用KPI績效考核。集團(tuán)擁有20多家全資、控股企業(yè)，年初將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，包括財務(wù)指標(biāo)、非量化重點工作、工作創(chuàng)新等管理指標(biāo)下達(dá)給各經(jīng)營單元包括CW公司，與CW公司總經(jīng)理簽訂年度業(yè)績合同。季度、年終根據(jù)各項指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，季度考核的主要內(nèi)容為CW公司的KPI完成情況；年度綜合考核則包括KPI考核、述職考核、素質(zhì)能力考核。年中時，根據(jù)半年業(yè)績完成情況及市場環(huán)境進(jìn)行KPI調(diào)整，如當(dāng)年有調(diào)整，年終時就按照調(diào)整后的KPI進(jìn)行考核。

集團(tuán)的績效考核小組由董事會成員、集團(tuán)人力資源部、經(jīng)營部、財務(wù)部、審計部、下屬業(yè)務(wù)單元管理者如CW公司總經(jīng)理等共同參與，相當(dāng)于采用了評價委員會的工作績效評估方式，不同職位分值權(quán)重不同，如董事長40%，董事20%等。

管理指標(biāo)打分（含素質(zhì)能力考核）：被考核人個人述職，進(jìn)行工作總結(jié)并對KPI及KPI之外的工作進(jìn)行自評，由績效考核小組打分，按相應(yīng)權(quán)重匯總計算得分。財務(wù)指標(biāo)按KPI完成情況進(jìn)行打分。所有的考核分?jǐn)?shù)按權(quán)重相加，發(fā)放年終獎時作為參照依據(jù)。

公司助理總經(jīng)理、副總經(jīng)理由總經(jīng)理為考核負(fù)責(zé)人，績效考核采取定性和定量相結(jié)合、業(yè)績考核與個人能力素質(zhì)評估相結(jié)合的方法，被考核人描述工作職責(zé)、寫工作總結(jié)，由考核人對被考核人工作績效、態(tài)度、能力各方面進(jìn)行評估評分。

對部室和業(yè)務(wù)單位的考核，將公司整體的KPI考核指標(biāo)分解到各部室和業(yè)務(wù)單位，總部職能部室經(jīng)理、各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人與公司總經(jīng)理簽定年度績效管理合同，總部部室KPI指標(biāo)主要包括日常管理工作指標(biāo)和管理創(chuàng)新指標(biāo)，每月根據(jù)績效完成情況由分管副總和總經(jīng)理進(jìn)行打分。業(yè)務(wù)單元的KPI指標(biāo)分為財務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營管理指標(biāo)和安全生產(chǎn)指標(biāo)，每月根據(jù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行打分。根據(jù)考核分?jǐn)?shù)得出績效系數(shù)，按照績效系數(shù)計算各部室和業(yè)務(wù)單元員工的績效工資。年中時，根據(jù)半年業(yè)績完成情況及市場環(huán)境對各機(jī)構(gòu)的KPI進(jìn)行調(diào)整，如當(dāng)年有調(diào)整，年終時就按照調(diào)整后的KPI進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果對受約人進(jìn)行獎懲。CW對下屬各機(jī)構(gòu)的考核，與集團(tuán)公司對CW公司的考核基本相同。

普通員工考核，由部門經(jīng)理按照每月部室的KPI系數(shù)，參考員工提交工作總結(jié)及日常工作的觀察等對員工履行職責(zé)、完成任務(wù)的情況實施考核，調(diào)整員工績效工資系數(shù)。年終時，員工填寫CW《績效考核表》，描述工作職責(zé)、寫工作總結(jié)，由考核人對被考核人工作績效、態(tài)度、能力各方面進(jìn)行評估評分。部室副經(jīng)理與經(jīng)理各按50%的權(quán)重計算評分，此項考核結(jié)果作為升職、定薪的重要依據(jù)。

三、優(yōu)勢與劣勢

1.CW公司業(yè)績考核的優(yōu)勢

（1）目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。公司實施KPI考核制度已有多年，對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起了很大作用，過去幾年，在市場競爭激烈、油價不斷上漲的不利環(huán)境下，公司連年超額達(dá)成KPI目標(biāo)，發(fā)展迅速。

（2）集團(tuán)對CW業(yè)務(wù)控制比較強(qiáng)，提供各種支持。每個季度的業(yè)績考評，集團(tuán)績效考核小組成員全部參加，對CW在經(jīng)營中出現(xiàn)的問題及時進(jìn)行監(jiān)控，并根據(jù)半年業(yè)績完成情況及市場環(huán)境進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整，從集團(tuán)層面上統(tǒng)籌進(jìn)行資源調(diào)配和風(fēng)險控制，實現(xiàn)效益最大化，在資金等方面對CW公司的發(fā)展提供保障。 　　（3）績效考核與薪酬聯(lián)系緊密，產(chǎn)生正向激勵效果。對部室和經(jīng)營機(jī)構(gòu)實行KPI業(yè)績考核，每月根據(jù)考核系數(shù)發(fā)放績效工資。績效考核與薪酬管理直接掛鉤以來，對各單位的經(jīng)營管理起到了較好的促進(jìn)作用，各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人在業(yè)務(wù)及成本費用等方面的管控意識有了明顯提高，對于基層管理人員的激勵效果也逐步顯現(xiàn)出來。同時，2012年加強(qiáng)了對經(jīng)理人員考核結(jié)果的管理，對績效考核不合格者及時調(diào)崗或撤職。

2.CW公司業(yè)績考核的劣勢

（1）KPI指標(biāo)比較難界定?？冃Э己梭w系的根本出發(fā)點是實現(xiàn)公司目標(biāo)，但KPI目標(biāo)值的設(shè)定很難做到準(zhǔn)確，KPI指標(biāo)設(shè)計不夠完善，而且設(shè)定后往往還需要進(jìn)行重新調(diào)整，這又增加了協(xié)調(diào)成本。另外，在KPI設(shè)計時，重視量化指標(biāo)的設(shè)置，甚至只對公司的財務(wù)指標(biāo)作簡單分解，忽略管理指標(biāo)的設(shè)定，使之成為例行公事或主觀判斷的指標(biāo)。

（2）績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不合理。對管理考核指標(biāo)，缺乏必要的考核手段，績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不合理甚至沒有標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng)，無法得到客觀的考核結(jié)果，而只能得出一種主觀印象或感覺，由這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考核結(jié)果有失公平、公正和準(zhǔn)確性。

（3）KPI并不是針對所有崗位都適用，對員工沒有實施有效的績效考核?？冃е笜?biāo)逐級進(jìn)行分解，公司指標(biāo)、部門指標(biāo)、最后是崗位的指標(biāo)。但對于職能型部門和崗位，績效周期較長，用KPI指標(biāo)很難進(jìn)行考核。CW公司的績效考核只考核到管理層、部室及業(yè)務(wù)經(jīng)營單元，對員工沒有形成有效的考核。

（4）集團(tuán)對CW的控制嚴(yán)，錯失了發(fā)展機(jī)會。集團(tuán)每個季度對CW進(jìn)行KPI績效考核，過于關(guān)注選定指標(biāo)的完成率，不能及時根據(jù)環(huán)境的變化而進(jìn)行調(diào)整，更加關(guān)注集團(tuán)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)而限制了CW對外的發(fā)展，使CW錯失了很多機(jī)會。

四、績效考核體系改善意見

KPI法適宜于比較容易定量化考核指標(biāo)的崗位，如生產(chǎn)型或銷售型的工作，而不適宜于職能性工作和事務(wù)性崗位。KPI指標(biāo)不是普通績效指標(biāo)，要圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)和實際經(jīng)營狀況出發(fā)。HR部門應(yīng)組織各部門對現(xiàn)有的績效管理體系進(jìn)行診斷，從績效指標(biāo)、管理者的工作方式、績效考核程序、獎懲措施的兌現(xiàn)程度等各個方面進(jìn)行滿意度調(diào)查，找出績效管理體系中存在的不足，并加以改進(jìn)。

1.明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)，制訂合理的KPI

明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)，制訂財務(wù)指標(biāo)、非量化重點工作、工作創(chuàng)新等管理指標(biāo)等KPI時，要認(rèn)識企業(yè)財務(wù)指標(biāo)對戰(zhàn)略的重要性，也要重視管理指標(biāo)，對財務(wù)指標(biāo)與管理指標(biāo)進(jìn)行有效的度量與監(jiān)測，及時發(fā)現(xiàn)公司面臨的問題，并實施相應(yīng)的調(diào)整，形成管理者和員工雙方認(rèn)可的業(yè)績合同和績效考核表，為績效管理打下堅實的基礎(chǔ)。

2.制定客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)

績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計應(yīng)科學(xué)合理，對每個管理指標(biāo)都有清楚的得分界定，尤其是定性的考核指標(biāo)，這樣，不同的評價者就不會產(chǎn)生意義相差很大的理解，使考核結(jié)果更具連貫性，更準(zhǔn)確。

3.采用多種考核方式，對員工實施有效的績效考核

加強(qiáng)對員工的績效考核，對不同的人員采取不同的考核方法，業(yè)務(wù)單元的員工可采用KPI考核方法，將業(yè)務(wù)單元的KPI分解下達(dá)；職能部室員工的工作都是無法量化的工作，可采用員工自評、管理團(tuán)隊考核工作業(yè)績、部門評估素質(zhì)能力的方式對員工進(jìn)行考核，即員工總結(jié)自己所做的工作，以及自己的工作對部門的KPI做出了何種貢獻(xiàn)，把部門工作與員工結(jié)合起來。

4.進(jìn)行有效的績效溝通和績效反饋，注重績效考核對培訓(xùn)開發(fā)的影響

績效考核的主要目的是為了了解員工績效中的優(yōu)勢與不足，并加以改進(jìn)和提高，因此，在績效評估后，要根據(jù)被考核者的績效現(xiàn)狀，與被考核者進(jìn)行績效面談，進(jìn)行績效反饋，結(jié)合其個人發(fā)展計劃，共同制定績效改進(jìn)計劃和發(fā)展計劃。HR也要據(jù)此設(shè)計相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，以達(dá)到改進(jìn)和提高績效的目的。

（原標(biāo)題：CW公司績效考核系統(tǒng)的研究）