如何有效設(shè)計企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)？

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）于1999 年被正式引入我國，隨后成為企業(yè)績效考評中運用最廣泛的工具。KPI 是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體可操作的工作目標(biāo)的工具，是基于經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)性的考評體系。KPI 依據(jù)20/80定律設(shè)計，用20%的定量化或行為化的要求完成至少80%的績效產(chǎn)出。

青島君成管理咨詢基于KPI的企業(yè)績效考評體系設(shè)計的具體流程是：

一、做好設(shè)計和應(yīng)用KPI的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作

1.確立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃

設(shè)計合理有效的KPI體系需要以清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)。企業(yè)的企業(yè)級KPI、部門及崗位KPI都來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃的分解。

2.通過各種方式取得各層級人員對考評系統(tǒng)的支持和理解

設(shè)計和推廣KPI需要高層管理者的支持，績效考評系統(tǒng)的設(shè)計者應(yīng)采用簡要概括的方式，通過正式渠道，向高層領(lǐng)導(dǎo)闡述KPI考評系統(tǒng)的優(yōu)勢以及實施中可能遇到的障礙和問題，以獲得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持和幫助，同時希望他們能身體力行地遵守和執(zhí)行績效考評的各種制度和程序；企業(yè)人力資源部還應(yīng)通過各種各樣的方法，使基層員工意識到推行KPI的重要性和必要性，特別是對其今后職業(yè)生涯的發(fā)展所具有的積極作用；此外，企業(yè)還應(yīng)通過績效培訓(xùn)與開發(fā)，端正中層主管的認(rèn)識，使每個中層主管都成為積極、有效的考評者。

3.改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)的信息化管理水平

設(shè)計KPI必須在戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)之間找到平衡點。如果組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，很難將戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實到崗位并形成KPI.企業(yè)應(yīng)圍繞客戶（外部客戶和內(nèi)部客戶）需求進(jìn)行設(shè)計，建立首尾相接、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程，并建立基于流程導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略目標(biāo)分解到流程，進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)和崗位目標(biāo)。

KPI的設(shè)計和應(yīng)用需要及時高效的信息溝通，所以企業(yè)應(yīng)提高自身的信息化管理水平。完善的信息系統(tǒng)不僅可以保證信息的完整和準(zhǔn)確，還能提高企業(yè)績效溝通、績效反饋、信息查詢和信息處理的效率，充分發(fā)揮企業(yè)中信息的協(xié)同價值。

二、構(gòu)建企業(yè)級KPI

在明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)的基礎(chǔ)上，企業(yè)首先通過繪制戰(zhàn)略地圖，找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)利益價值驅(qū)動因素，接著運用魚骨分析法和頭腦風(fēng)暴法或平衡計分卡（BSC）等工具對這些因素進(jìn)行分析，分解出企業(yè)要采取的戰(zhàn)略舉措（為了實現(xiàn)目標(biāo)必需采取哪些行動？）找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，得出企業(yè)的關(guān)鍵成功因素。然后，再利用 QQTC 模型，遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、可操作性、差異性、精煉性、可控性和SMART（具體、可度量、可實現(xiàn)、相關(guān)并基于時間）等原則，從質(zhì)量、數(shù)量、時間和成本四個維度將關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)化為企業(yè)級KPI指標(biāo)。

所謂QQTC模型是：Q（Quantity 數(shù)量）：即在規(guī)定條件下完成工作的數(shù)量，一般采用個數(shù)、時數(shù)、次數(shù)、項數(shù)、人數(shù)、額度等表示；Q（Quality 質(zhì)量）：即在規(guī)定條件下完成工作的質(zhì)量，通常采用比率、評估結(jié)果、滿意度、及時性、達(dá)成率、準(zhǔn)確性、完成情況、合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)等表示；T（Time 時間）：即在規(guī)定條件下完成工作的時間，一般通常采用批準(zhǔn)時間、完成時間、開始時間、結(jié)束時間、最早/最遲開始時間、最早/最遲結(jié)束時間等表示；C（Cost 成本）：即在規(guī)定條件下完成工作所耗費的成本，一般采用費用額、預(yù)算控制等表示。

因為企業(yè)還要考慮到對某些KPI進(jìn)行考評的經(jīng)濟(jì)性與可行性，企業(yè)在應(yīng)用 QQTC 模型確定KPI時，并不要求所有的關(guān)鍵成功因素都要按照這四個維度進(jìn)行轉(zhuǎn)化。

經(jīng)過歸納和分解出來的KPI會有很多，因此，企業(yè)可以使用BSC （BSC可以保證KPI的系統(tǒng)性、全面性和平衡性，確保KPI能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)）從客戶、財務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等四個維度對KPI進(jìn)行歸類，這樣就形成了企業(yè)級KPI指標(biāo)庫。

因為戰(zhàn)略目標(biāo)是相對長期的，而組織外部經(jīng)營與管理環(huán)境在不斷的變化，在進(jìn)入規(guī)劃期某個實際年度時企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)一定會有所偏重，所以企業(yè)應(yīng)運用指標(biāo)提煉技術(shù)從企業(yè)級KPI指標(biāo)庫中設(shè)計和創(chuàng)建出各年度企業(yè)級KPI體系。BSC理論的先驅(qū)和實踐倡導(dǎo)者卡普蘭和諾頓建議KPI的個數(shù)最好不要超過20個，一般控制在5——12個，過多則企業(yè)的精力會被大范圍分散。確定年度KPI后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)年度戰(zhàn)略構(gòu)想，采用專家法或頭腦風(fēng)暴法對KPI進(jìn)行賦值。

三、確定部門和崗位KPI

績效指標(biāo)體系設(shè)計的側(cè)重點在于部門績效指標(biāo)和崗位績效指標(biāo)體系的設(shè)計。運用KPI法設(shè)計部門和崗位績效考評指標(biāo)需要經(jīng)過4個步驟。

第一步：列出部門和崗位的工作產(chǎn)出由于KPI要體現(xiàn)績效對組織目標(biāo)的增值，是針對對企業(yè)目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出設(shè)定的，因此要想設(shè)定部門和崗位KPI首先要確定各部門、崗位的工作產(chǎn)出。確定工作產(chǎn)出的基本原則主要有：（1）結(jié)果優(yōu)先原則：一般來說，定義工作產(chǎn)出首先要考慮最終的工作結(jié)果，對于有些工作，如果最終結(jié)果難以確定，就采用過程中的關(guān)鍵行為。（2）增值產(chǎn)出原則：工作產(chǎn)出必須與企業(yè)目標(biāo)相一致，在企業(yè)的價值鏈上能夠?qū)ζ髽I(yè)年度KPI及業(yè)務(wù)重點產(chǎn)生直接或間接的增值。（3）客戶導(dǎo)向原則：在確定部門和崗位工作產(chǎn)出時，要考慮誰是他們的內(nèi)外部客戶，明確他們的要求和期望。

企業(yè)可以利用客戶關(guān)系圖來確定部門及崗位的工作產(chǎn)出。客戶關(guān)系圖就是通過圖示的方式表現(xiàn)一個部門或崗位對部門內(nèi)外、企業(yè)內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。在客戶關(guān)系圖中，我們可以看到一個部門或崗位為哪些內(nèi)外客戶提供工作產(chǎn)出，將部門或崗位的績效與企業(yè)內(nèi)外其他個體和團(tuán)隊聯(lián)系起來，增強(qiáng)每個員工的客戶服務(wù)意識。通過客戶關(guān)系圖我們能更加清晰地看到員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)以及對每個客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。這種直觀的方式能使企業(yè)更全面地了解部門和崗位的工作產(chǎn)出，不易產(chǎn)生大的遺漏。客戶關(guān)系圖示例如圖2.在列出各個部門和崗位的工作產(chǎn)出后，必須為各項工作產(chǎn)出設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重，在設(shè)置權(quán)重時主要考慮各指標(biāo)所代表的工作內(nèi)容對整個部門目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度，再考慮在各指標(biāo)間進(jìn)行平衡，這樣既能避免主次不分，又能避免過分突出某一項工作而顧此失彼。企業(yè)在確定部門工作產(chǎn)出權(quán)重時，可以采用經(jīng)驗判斷法，經(jīng)由分管部門領(lǐng)導(dǎo)、部門主管及人力資源部討論確定。崗位工作產(chǎn)出權(quán)重可以由部門和人力資源管理部門參與討論決定。

第二步：建立部門和崗位KPI建立部門和崗位KPI時應(yīng)在遵循上述建立企業(yè)級KPI原則的基礎(chǔ)上，回答下列問題：（1）通常在評估該部門或崗位工作產(chǎn)出時，我們關(guān)心什么？（數(shù)量？質(zhì)量？時限？成本？）（2）我們怎樣衡量這些工作產(chǎn)出？（數(shù)量、質(zhì)量、時限和成本）（3）是不是存在可以追蹤的數(shù)量或百分比？如果存在這樣的數(shù)量指標(biāo)，就把它們列出來。（4）如果沒有數(shù)量化的指標(biāo)來評估工作產(chǎn)出，那誰可以評估工作結(jié)果完成得好不好？能否描述一下工作成果完成得好是什么樣的狀態(tài)？有哪些關(guān)鍵的衡量因素？

回答出上述問題后，基本上就可以得出該部門或崗位的KPI了。部門和崗位KPI一般應(yīng)比較穩(wěn)定，所以企業(yè)應(yīng)對其KPI進(jìn)行規(guī)范定義，對每一KPI建立“KPI定義指標(biāo)表”，包括指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、計算公式、相關(guān)說明、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)核對、統(tǒng)計周期等。“KPI定義指標(biāo)表”用來幫助被考評者接受和理解并全面透視KPI存在的價值和意義。

部門或崗位的KPI設(shè)計完之后，企業(yè)要根據(jù)各項績效指標(biāo)在工作目標(biāo)中的“重要性”為各項考評指標(biāo)劃分權(quán)重。各項權(quán)重最高的不要超過40%，最低的盡量不要少于5%.

第三步：設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)在設(shè)計KPI的考評標(biāo)準(zhǔn)時，往往結(jié)合目標(biāo)管理的思想，綜合考慮企業(yè)所選擇的標(biāo)桿、績效計劃中的目標(biāo)、企業(yè)的歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)等因素，利用等級描述法/關(guān)鍵事件法/百分比率法或非此即彼法來描述考評標(biāo)準(zhǔn)?？荚u標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該在管理者和員工雙方溝通協(xié)調(diào)、充分討論和分析的基礎(chǔ)上制定出來。企業(yè)績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計應(yīng)滿足以下條件：（1）要支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、滿足企業(yè)的競爭需求；（2）應(yīng)對員工具有激勵性；（3）必須是公開的，并且十分明確；（4）要與企業(yè)的資源能力、崗位職責(zé)、員工個人能力相適應(yīng)；（5）是基于工作制定的，具有一定的穩(wěn)定性和可操作性。

第四步：審核KPI企業(yè)確定了工作產(chǎn)出，設(shè)計出KPI之后，還應(yīng)以KPI的設(shè)計原則為依據(jù)，對得到的KPI進(jìn)行審核和篩選，以確保它們能夠全面、客觀地反映被評估對象的工作績效，有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。審核KPI主要從以下幾個方面進(jìn)行：（1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品，是否和企業(yè)的戰(zhàn)略相一致？（2）KPI是否容易被員工理解，是否方便控制？ （3）不同的評估者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評估，是否能取得一致的結(jié)果？（4）這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80％以上的工作目標(biāo)？（5）是否從客戶的角度來界定KPI？（6）跟蹤和監(jiān)控這些KPI是否可以操作，指標(biāo)數(shù)據(jù)來源是否方便，是否方便員工計算？（7）在制定目標(biāo)時，是否留下了超越目標(biāo)的空間？ （8）和其他指標(biāo)是否優(yōu)勢匹配，能否共同指引員工的工作業(yè)績？

完成了上述四個步驟，就可以得出部門或崗位完整的KPI體系。

四、落實各級KPI的承擔(dān)者

企業(yè)制定出KPI并將其層層分解之后，需要落實各KPI的承擔(dān)者。基層員工承擔(dān)其所在崗位的KPI，而中高層管理人員作為企業(yè)或部門的負(fù)責(zé)人，需要對其所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的KPI負(fù)責(zé)。在這個過程中應(yīng)注意，越是高層KPI數(shù)目應(yīng)越少，結(jié)果指標(biāo)所占權(quán)重越大，量化性越高。越是基層KPI數(shù)目應(yīng)越多，行為指標(biāo)所占權(quán)重越大，過程性越強(qiáng)。

五、制定對部門和崗位績效表現(xiàn)的跟蹤計劃

在設(shè)定了部門和崗位KPI之后，企業(yè)需要通過各種各樣的手段對部門和崗位的績效表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤，以及時發(fā)現(xiàn)問題，提供解決方案，并為公正的評價部門和員工的績效水平提供依據(jù)。在確定如何跟蹤績效表現(xiàn)時，我們需要弄清楚以下問題：（1）我們需要收集哪些數(shù)據(jù)？（2）需要收集多少數(shù)據(jù)？（包括收集數(shù)據(jù)的樣本大?。?）什么時候收集數(shù)據(jù)？采用什么方式收集數(shù)據(jù)？（4）由誰來收集數(shù)據(jù)？

在明確了以上四個問題之后，我們也就得出了一個完整的跟蹤計劃。

 來源：豆瓣 作者：君成管理咨詢