壓制沖突并非“正道”

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直面沖突是沖突管理之中很重要的一步，邁出了這一步，也就真正開始化解沖突。

沖突的化解方式多種多樣，但是總結(jié)起來，萬變不離其中。從處理方式來看，有的溫和，有的兇猛，截然不同。

其一，就是強制壓抑沖突。多數(shù)管理者受中國傳統(tǒng)的“和”的思想和“家丑不外揚”的概念熏陶多年，便也將這種影響力帶到了沖突管理之中。“和”的思想對沖突管理基本沒有壞處，但是“家丑不外揚”的概念則害處頗多。出于這種思想的考量，管理者在得知沖突爆發(fā)之后，就不讓其他的員工知道，然后“關(guān)上門來”對沖突進行化解。當然，這時候的化解方式就是簡單而粗暴的，完全沒有把握沖突管理之道的，也就是強制壓抑。

其二、強制壓抑沖突并非“正道”。要改善一個事物，就應(yīng)當符合事物的產(chǎn)生和發(fā)展的規(guī)律，建立在充分了解的基礎(chǔ)上，用科學、正確的方法。強制壓抑沖突不是真正意義上的化解沖突。我們不妨從字面意思進行理解，“化解”的“化”，讓人聯(lián)想起“化冰”。有經(jīng)驗的人都知道，要讓冰化得快，最好的辦法不是澆上熱水，而是澆涼水。這就體現(xiàn)出“化”的哲理，要順應(yīng)事物內(nèi)部的規(guī)律。強制壓抑沖突有沒有順應(yīng)沖突內(nèi)部的規(guī)律呢?答案是肯定的，沒有。管理者時刻關(guān)注著沖突的發(fā)生，唯恐處理沖突不及時，也擔心化解沖突不迅速。又“及時”又“迅速”的方法還有一種，但是有的管理者偏偏選擇了這最不科學的一種。

其三、強制壓抑沖突，對沖突的化解毫無幫助。采取這一方法的管理者在短期內(nèi)可以看到?jīng)_突暫時消失了，因為管理者掌握的權(quán)力與資源能夠為“強制”提供先決條件，但是，壓抑沖突，沖突并沒有偃旗息鼓，只是暫時停止了。不妨把沖突看成一個彈簧，強制壓抑，就好比使勁壓彈簧。這個時候，彈簧是不會彈起的，而是在積蓄能量，但壓彈簧的人若是以為自己制服了彈簧，那就大錯而特錯了，一松手，彈簧就會高高彈起。沖突也是這樣，壓抑它的過程之中，它實際是在被刺激，管理者只要停止壓抑，沖突就將卷土后從倆，并且比之前更加嚴重。某種意義上來說，壓抑沖突就是在擴大沖突。

沖突管理的核心目的是化解沖突;

要將沖突分離，各個擊破;

向員工傳遞正面信息很重要;

這三點是沖突管理中管理者一定要領(lǐng)悟和掌握的，可以說是沖突管理中的綱領(lǐng)。沖突管理的指導(dǎo)性原則就是其核心目的是化解沖突。

沖突爆發(fā)的原因可以是非常復(fù)雜的，往往牽涉到多方的利益。在沖突之中，也經(jīng)常有許多“插曲”，這些插曲就是新的沖突，一個大沖突常常包含著利益沖突、人際沖突、理念沖突等等形色各異的沖突，這就意味著沖突的核心將被掩蓋，因此分離沖突就顯得非常必要了。分離沖突同樣是有原則的，不然那么多的沖突，無規(guī)則地分離，和不分離沒有什么兩樣，依然會死一團亂麻。分離沖突有兩條原則。首先是永遠把公司利益放在第一位。管理者不能因為一個小沖突關(guān)系到重要的人，或者與自己的利益相關(guān)，就認為這是沖突的核心。沖突管理其實就是為了維護公司利益，所以分離沖突也要把握這一點。管理者都明白，公司利益高于一切。其次則是讓分解的沖突便于各個擊破。換句話收，就是讓這個沖突徹底暴露，沖突雙方和沖突中的矛盾顯而易見。強制壓抑沖突就是把復(fù)雜的沖突直接當做一個整體處理，效果會很不好。

其四，堅持向基層員工傳遞正面信息。英國近代管理學奠基人吉克斯說過，沖突管理不能帶給員工壞的思想。許多管理者完成了之前說的兩點之后，就迫不及待地開始化解沖突，手段是無所不用其極，只要能夠化解沖突就行。有時候，他們采取了不那么符合道德和法律規(guī)范的行為，盡管把問題解決了，但是也向員工傳遞了負面的信息。管理者應(yīng)當采取符合公司價值理念和道德規(guī)范的方式解決問題，在這一過程中，還可以對員工進行潛移默化的教育，收到意想不到的效果。

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