央企全面預(yù)算解決方案：三個導(dǎo)向，三大視角

10月10日，國資委發(fā)布消息，要求強化央企預(yù)算準確性，在2013年預(yù)算過程中，對上年度預(yù)算調(diào)整、完成情況，本年度預(yù)算調(diào)整情況作出說明;在投資、籌資、人工成本等實際發(fā)生額與年初預(yù)算存在重大差異的，應(yīng)加以詳細說明。這對央企預(yù)算編制的展開提出了新的要求。面對這一現(xiàn)象，諾亞舟咨詢高級副總裁郝宇曉深入剖析了中央企業(yè)預(yù)算管理的難點和問題，并對中央企業(yè)推行全面預(yù)算管理提出了建議和方法。

央企全面預(yù)算管理的四大挑戰(zhàn)

作為一名曾為上百家大型企業(yè)提供預(yù)算服務(wù)的資深專家，郝宇曉指出，目前，中央企業(yè)推行全面預(yù)算管理，存在四大挑戰(zhàn)。

第一，最重要的挑戰(zhàn)是能不能實現(xiàn)從財務(wù)預(yù)算到全面預(yù)算的轉(zhuǎn)換。自2003年成立伊始，國資委就開始在中央企業(yè)推行財務(wù)預(yù)算，經(jīng)過數(shù)年來持續(xù)的努力，已使中央企業(yè)全面推行了財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算和全面預(yù)算的本質(zhì)差異在于，全面預(yù)算不僅僅是財務(wù)問題，而是把戰(zhàn)略落地當成預(yù)算的核心內(nèi)容。這個挑戰(zhàn)非常困難，超出了財務(wù)部門本身的職能范圍。

第二，央企層級架構(gòu)非常復(fù)雜，在這樣多層級架構(gòu)下，每一個層級本身定位不同，在全面預(yù)算里面承擔(dān)的責(zé)任也不一樣，能不能有一個清晰的劃分?比如，總部在全面預(yù)算上管到什么程度合適?一層一層下來，總部到二級公司、三級公司，一直到基層單位，多層級架構(gòu)下，很多公司自上而下一套體系，能不能體現(xiàn)差異?

第三，央企業(yè)務(wù)跨度比較廣，不同業(yè)務(wù)采取不同的管法，即業(yè)務(wù)模式完全不同，很難用一套表規(guī)范下來。而最近這幾年國有企業(yè)發(fā)展非?？?，很多通過并購、重組擴大了自己的規(guī)模，老企業(yè)、新企業(yè)，管理好的企業(yè)、管理差的企業(yè)，也有差別。

第四，有些央企還缺乏建立全面預(yù)算管理機制的信息化平臺。這也給央企做全面預(yù)算帶來了難度。

認識偏差與實踐缺失

近年來，中央企業(yè)在內(nèi)部推行現(xiàn)代企業(yè)制度，內(nèi)部管理進步明顯。然而，就預(yù)算來講，盡管已有部分中央企業(yè)推行了全面預(yù)算管理，但效果并不樂觀，預(yù)算管理的價值遠遠沒有得到發(fā)揮。郝宇曉認為，這或許源于認識偏差和實踐方面的一些欠缺。

郝宇曉介紹，諾亞舟在以往的專業(yè)咨詢服務(wù)和與企業(yè)溝通的過程中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)對全面預(yù)算的認識不太全面。比較突出的問題有兩個，一是很多人認為國資委提出的若干張表就是全面預(yù)算要求的最終成果，二是很多人將預(yù)算誤解為只有年度預(yù)算。

郝宇曉認為，全面預(yù)算本身是一套管理體系，需要有預(yù)算的組織制度流程，需要有預(yù)算的目標分解、編制分析、執(zhí)行控制，以及一整套體系和最后的經(jīng)營成果和績效考核。

郝宇曉指出，很多企業(yè)做全面預(yù)算的咨詢，做了以后，企業(yè)全面預(yù)算還是執(zhí)行不起來，為什么?因為缺乏對于業(yè)務(wù)過程的理解。

全面預(yù)算有一個重要視角，就是業(yè)務(wù)的視角。業(yè)務(wù)的視角強調(diào)的是從KPI的分解到業(yè)務(wù)邏輯和業(yè)務(wù)過程，或者拿財務(wù)語言來講，整個企業(yè)的兩個循環(huán)——從錢到物，從物到錢，這個過程是如何實現(xiàn)的。

近年來，諾亞舟曾針對大型國有企業(yè)和上市公司做過兩次大型全面預(yù)算管理調(diào)研。調(diào)研結(jié)果令人失望：真正把業(yè)務(wù)預(yù)算作為編制內(nèi)容的，只有40%多一點，六成左右企業(yè)還是用數(shù)字轉(zhuǎn)數(shù)字，有點像用會議落實會議，用理論落實理論，沒有行動。

將預(yù)算誤解為只有年度預(yù)算，這樣做最大的問題就是很難兼顧長短期。如何避免這種年度和中長期兩張皮的現(xiàn)象，是一個問題。而如何解決年度目標與執(zhí)行的問題，則同樣令人困惑。郝宇曉提出問題：我們?nèi)绻杨A(yù)算作為管理工具應(yīng)對外部的變化，那么，如何通過滾動預(yù)算應(yīng)對相關(guān)的外部經(jīng)營環(huán)境的變化?

我們知道，在很多情況下，意外事件已經(jīng)成為引起或者影響企業(yè)業(yè)績的重要因素。比如汶川地震，引起了四川附近的水利股漲停;而高鐵發(fā)生事故，對鐵路建設(shè)投資市場影響巨大。對這些意外事件如何快速反應(yīng)?通過月度滾動預(yù)算可以解決，但很多公司并沒做到。

全面預(yù)算管理必須借助信息系統(tǒng)平臺，這已經(jīng)成為一種共識。然而，預(yù)算信息系統(tǒng)究竟應(yīng)該為誰服務(wù)?目前，很多企業(yè)卻比較含糊。我們知道，企業(yè)內(nèi)部所有老總都有自己的武器：財務(wù)老總有核算工具，管市場的老總有銷售的CRM平臺，管技術(shù)、研發(fā)的人都有自己相應(yīng)的專業(yè)平臺，但是我們CEO兩手空空，沒有真正為他服務(wù)的東西。我們希望全面預(yù)算平臺從技術(shù)上能夠給他提供服務(wù)。拿這個標準衡量大型國有企業(yè)現(xiàn)在的預(yù)算，確實不盡如人意。

此外，在現(xiàn)金流日益受到重視的今天，很多企業(yè)卻缺乏基于現(xiàn)金流的預(yù)算，這不得不說又是央企預(yù)算管理的又一大問題。

提出央企全面預(yù)算解決方案

針對央企預(yù)算中存在的挑戰(zhàn)和問題，郝宇曉結(jié)合諾亞舟及他個人多年的咨詢實踐經(jīng)驗，提出了以“三個導(dǎo)向，三大視角”為中心的央企全面預(yù)算管理解決方案。

三大導(dǎo)向包括戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理導(dǎo)向和變革導(dǎo)向。

做好全面預(yù)算，不僅僅是實現(xiàn)國資委對企業(yè)本身的要求，還是企業(yè)內(nèi)部的管理要求。一定要把戰(zhàn)略落地的目標作為核心，使預(yù)算能夠更好地發(fā)揮價值。這是央企預(yù)算的戰(zhàn)略導(dǎo)向。

我們很多時候講預(yù)算要全員、全業(yè)務(wù)、全過程、全員覆蓋到，權(quán)重要有差別。這些不管是國資委要求還是管理層要求，都應(yīng)該是預(yù)算管理的核心要求。這是央企預(yù)算的管理導(dǎo)向。

推行預(yù)算要考慮變革的巨大成本，要有一套辦法、策略，依托企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的資源推動變革。目前來看，我們要走出財務(wù)部門，走出財務(wù)體系，需要一系列的推進變革的策略和措施。這是預(yù)算的變革導(dǎo)向。

導(dǎo)向上的要求很重要。除此之外還有專業(yè)或者管理上的要求，比如說體現(xiàn)層級差異?？偛慷ㄎ缓投墕挝弧⑷墕挝?、基層單位，存在很大差別。這種很大的差別，用財務(wù)語言來講，可以說投資中心、收入中心、利潤中心;從管理角度看，有的職責(zé)是管控，有的職責(zé)是執(zhí)行。從業(yè)務(wù)特點來講，應(yīng)該構(gòu)建一整套完整的業(yè)務(wù)體系，并且最終有信息化手段支持。

三大視角則是指業(yè)務(wù)視角、管理視角和會計視角。

大型國有企業(yè)集團在做全面預(yù)算管理的時候，要考慮很多因素。

首先，我們必須考慮會計視角。畢竟預(yù)算的結(jié)果是體現(xiàn)在一系列的會計表單，一系列的會計報表和財務(wù)數(shù)據(jù)。

其次，我們需要有管理的視角，要充分考慮管理需求，從集團管控角度，業(yè)務(wù)管控角度，將管控的信息納入進來。

最后，我們要有業(yè)務(wù)的視角。使預(yù)算能夠緊密結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)特點，深入分析業(yè)務(wù)邏輯，充分體現(xiàn)行業(yè)特點。如果缺乏作為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)視角，報表的質(zhì)量或者報表在整個管理當中的價值會受到非常大的影響。

郝宇曉指出，對業(yè)務(wù)視角，最簡單的理解或者最容易切入的方法是價值鏈;而要想深入了解企業(yè)業(yè)務(wù)，則要從商業(yè)模式進行剖析;倘若從以上兩個方面都未能獲得充分理解，還可以看企業(yè)的KPI都由哪些指標構(gòu)成。全面預(yù)算的會計視角、管理視角、業(yè)務(wù)視角，實際上是多維管理思想在預(yù)算領(lǐng)域的體現(xiàn)。管理者觀察問題、考慮問題有不同的角度，他們可能需要看不同的組織，可能看不同時間，看不同的產(chǎn)品、區(qū)域、渠道、供應(yīng)商，以及悲觀、樂觀等各種情景，這些因素都會成為我們所謂的維度。從管理上看，領(lǐng)導(dǎo)需要什么信息，我們用多媒體迅速地篩選出來，直接來面對高層的管理要求。

最后，郝宇曉建議，大型國有企業(yè)如果推全面預(yù)算，一定不能操之過急，應(yīng)該是在目標清晰前提下，整體規(guī)劃，分步實施。