寶山鋼鐵集團全面預算管理研究

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上海寶山鋼鐵集團全面預算管理研究

    1995，上海寶山鋼鐵（集團）公司認真貫徹1995年全國冶金工作會議精神，進一步落實劉淇部長關(guān)于“企業(yè)管理以財務為中心，財務管理以資金為中心”的要求，充分調(diào)動全體員工的積極性，轉(zhuǎn)變觀念，立足于質(zhì)量為本，致力于提高勞動生產(chǎn)率，著眼于創(chuàng)世界一流的奮斗目標，取得了較好成績：全年實現(xiàn)銷售收入293億元，實現(xiàn)利稅近61億元，經(jīng)營貢獻124億元，人均產(chǎn)鋼650噸。 
    1、 轉(zhuǎn)變觀念，不斷創(chuàng)新，樹立以財務為中心的管理思想 
    企業(yè)管理以財務為中心，已成為共識。但是具體到一個企業(yè)，具體到一個個人，如何將觀念轉(zhuǎn)變到這一共識上來，如何在這個共識上不斷創(chuàng)新和發(fā)展，絕非易事，不是一朝一夕就可以完成的。轉(zhuǎn)變觀念是樹立以財務為中心的思想基礎和前提，寶鋼從1990年就開始在公司的各個層次上，展開了一場轉(zhuǎn)變觀念的“思想革命”。為了確立財務管理在企業(yè)管理中的中心地位，寶鋼于1994年正式推行全面預算管理。通過對現(xiàn)金流量的控制，實現(xiàn)對生產(chǎn)、建設、經(jīng)營、管理的各個方面進行全過程的控制。公司決策層正式提出寶鋼的管理要以財務為中心。這標志著以財務為中心的管理思想，已在寶鋼達成共識。 
    不斷地創(chuàng)新，是樹立以財務為中心思想的關(guān)鍵。在創(chuàng)新方面，寶鋼主要從以下幾個方面入手： 
一是不斷給以財務為中心的管理體系賦予新的內(nèi)涵。剛提出以財務為中心的管理思想時，并沒有給出一個統(tǒng)一的定義，在與年度生產(chǎn)經(jīng)營目標結(jié)合之后，根據(jù)企業(yè)管理的需要和不斷的實踐、總結(jié)，逐漸賦予它更多、更廣泛的內(nèi)涵。例如：在作業(yè)管理層，推行作業(yè)定額、標準化作業(yè)，加大成本考核力度；在職能機關(guān)，推行消耗標準、費用標準、規(guī)范化管理，嚴格控制各項費用發(fā)生。 
二是建立和逐步完善全面預算管理體系，用新的管理思想、管理方法來鞏固轉(zhuǎn)變觀念的成果。全面預算管理工作從1993年開始起步，1994年編制出第一本年度預算，并正式推行全面預算管理，1995年基本確定年度預算的框架結(jié)構(gòu)。在全面預算管理的推進過程中，每一次的推進和完善，都需要在各個管理層次上進行觀念的轉(zhuǎn)變。 
    三是堅持以資本保值、增值為宗旨，以日常會計核算為基礎，建立起與國際接軌的規(guī)范的企業(yè)會計核算制度，并且不斷加以完善。寶鋼在學習和吸收國內(nèi)外先進的財務管理思想的同時，不斷發(fā)展與寶鋼企業(yè)組織相適應的資金管理模式。這就是堅持以現(xiàn)金流量為核心、資金高度集中的管理模式。 
    2、 推行全面預算管理，建立以財務為中心的管理體制 
    （1）行全面預算管理 
    以財務為中心管理思想的樹立和以現(xiàn)金流量為核心、資金高度集中管理模式的逐漸確立，為預算約束機制提供了生長發(fā)育的土壤，為預算管理的推行創(chuàng)造了有利的條件。1992年，公司主要領導針對寶鋼集團功能龐大、機構(gòu)眾多、資源配置機制復雜、管理中心分散的情況指出：傳統(tǒng)的計劃管理、隨時管理，已無法控制各部門按企業(yè)的總體意圖經(jīng)營管理，全面預算管理勢在必行。1993年初，寶鋼財務部設置了經(jīng)營預算部門，并在當年召開公司計劃會議的同時，進行了下達全面預算的“演習”。1994年，寶鋼在總結(jié)一年來預算管理推行經(jīng)驗的基礎上，正式推行全面預算管理。 
    1995年，寶鋼對全面預算管理體制，又作了許多創(chuàng)新。 
    首先，從組織體制上把原計劃發(fā)展部與財務部合并，成立計劃財務部。從機構(gòu)上保證了原先在財務系統(tǒng)的預算管理和計劃管理相結(jié)合，使起源于財務預算的預算管理，開始向全面預算管理過渡。 
    其次，在預算管理的內(nèi)容上，進行了規(guī)范和完善。明確了預算管理的概念、流程，完善了預算管理制度、預算管理實施細則和預算管理的方法等。預算“藍皮書”成為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價必需的參照系。 
    第三，在預算管理的方式上，為了使預算很好地體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營思想，實現(xiàn)企業(yè)預算期內(nèi)的經(jīng)營目標，采取“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合的方式。 
    自上而下。公司根據(jù)當年的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，結(jié)合對下一年度市場環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部條件等的預測，制定下一年度的公司生產(chǎn)經(jīng)營總體目標，下達預算辦公室。預算辦公室根據(jù)公司目標，制定目標分解方案，并將此目標層層分解到各個預算責任單位。預算管理自上而下的過程，實質(zhì)上就是寶鋼經(jīng)營者的思想、經(jīng)營目標層層貫徹的過程。 
    自下而上。預算編制時，各預算責任單位根據(jù)分解目標，結(jié)合本單位的實際情況，編制本單位的預算，并報預算專業(yè)管理部門進行審核、編制分預算，上報預算辦公室。預算辦公室對分預算進行審核、匯總、綜合平衡，編制總預算，上報公司審批。 
    在預算執(zhí)行過程中，數(shù)據(jù)的采集、匯總、反饋也是由下至上，預算專業(yè)管理部門，對各專業(yè)預算或部門預算進行跟蹤分析，向預算辦公室提供分析報告，預算辦公室編制總的預算執(zhí)行情況分析，報公司領導，作為決策或控制的依據(jù)。預算自下而上的過程，實質(zhì)是各個預算責任單位制定落實公司目標的具體措施、確保公司經(jīng)營目標實現(xiàn)的過程。 
    第四，1995年預算一改過去那種“只編預算、下指標”的做法，花大力氣在預算管理上做文章。 
    做好預算管理的基礎工作。如：重視預算編制前提條件的分析、預測，強調(diào)預虎與年度計劃相協(xié)調(diào)，使預算更符合實際，更具有可操作性。 
    做好預算分析工作。每月對預算執(zhí)行情況進行分析，對重點預算指標進行動態(tài)跟蹤和控制，及時掌握預算執(zhí)行情況，并采取相應的措施。 
    強化預算標準化管理。如對預算調(diào)整、追加流程進行規(guī)范。實行標準化、明確各部門的管理范圍和職責等。 
    3、建立全面預算管理體系 
    （1）寶鋼全面預算管理的構(gòu)成 
    從內(nèi)容上分，寶鋼全面預算管理分為：損益預算、資本預算、現(xiàn)金流量預算和其他預算，涵蓋了公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面；從類別上分，寶鋼全面預算管理由部門預算和專業(yè)預算組成。部門預算是各個責任中心的責任指標，具體反映生產(chǎn)、經(jīng)營部門的業(yè)績；專業(yè)預算是公司預算按專業(yè)控制的責任指標，它落實到各個管理職能部門，具體反映管理部門的工作業(yè)績。成本管理和資金管理是兩個最為重要的專業(yè)預算內(nèi)容。 
    （2）以成本控制為基礎的預算管理 
    成本管理是企業(yè)管理永恒的主題，是企業(yè)管理的重中之重，是企業(yè)管理運行機制的基礎。寶鋼全面預算管理的推行，離不開全員的參與，離不開寶鋼扎實、規(guī)范的基礎管理。因而，成本管理是全面預算管理的重要基礎。 
    寶鋼著手建立了標準成本管理制度，并提出了“抓重點費用、抓重點指標、推進與預算管理和計劃值管理相結(jié)合的標準成本制度”的成本管理思想。 
    在推進成本管理工作中，寶鋼采取了以下措施： 
    分發(fā)揮先進的基層管理制度在成本管理中的作用，加強成本控制，特別是發(fā)揮作業(yè)長在現(xiàn)場管理中的作用，提高產(chǎn)品質(zhì)量和操作水平，使成本控制取得實效。 
    以“銷售-成本-能力”一體化為基礎，不斷強化成本管理的基礎工作，提高成本控制水平。 
    努力降低采購和維修成本，大力壓縮管理費用開支。 
    完善成本預算管理體系，建立“以重點指標、重點費用為線，以責任為中心為面，線面結(jié)合”的成本預算控制體系。如各職能部門充分利用自身管理優(yōu)勢，對在成本中占重要地位的能耗、成材率等重點指標進行全過程的控制，并有針對性地采取措施，使降成本指標落到實處，形成了一系列貫穿全生產(chǎn)過程的預算控制線，確保了成本預算指標的全面完成。 
    寶鋼標準成本制度的推行，為全面預算管理打下了良好的基礎： 
    首先，成本管理是全員參與的基礎管理，為預算管理提供了扎實的群眾基礎，使全員預算管理能夠得到廣大員工的理解和支持，真正做到全員參與。 
    其次，它保證了預算管理所需的各類基礎數(shù)據(jù)，可以及時、準確獲得，從而保證了預算的精度和預算控制的準確性。 
    第三，結(jié)合成本分析，每月對各項重點成本指標以及相關(guān)費用等指標進行跟蹤、分析，及時掌握有關(guān)預算指標情況，及時采取措施，保證預算的順利實施。 
    第四，通過對預算執(zhí)行情況的動態(tài)分析，及時對未來成本、費用發(fā)生情況作出預測，保證成本、費用均衡、合理，對預算執(zhí)行過程進行前饋控制，保證預算執(zhí)行精度。 
    第五，推進基層管理，通過“降成本自主管理成果發(fā)布會”等形式，結(jié)合成本考核機制，使基層管理大大加強，提高預算控制的有效性。 
    （3）以資金管理為中心的預算管理 
    幾年來，寶鋼一直在探索財務管理以資金為中心的路子，在全面預算管理中進行著以現(xiàn)金流量控制為核心的實踐，寶鋼資金管理的主要思想是資金的集中一貫管理。 
    資金的集中一貫管理體現(xiàn)在兩個方面：第一，嚴格實行“現(xiàn)金收支兩條線”的原則。組建“寶鋼財務公司結(jié)算中心”，取消二級廠、部門銀行賬號。資金由公司統(tǒng)一調(diào)度、集中使用，按現(xiàn)金流量預算實施動態(tài)管理，以求最大限度地形成資金合力，降低財務風險，從而保證生產(chǎn)、建設、投資等資金的合理需求。第二，加速資金周轉(zhuǎn)，減少資金沉淀?？茖W地進行存貨管理，推進供貨商直接送料到現(xiàn)場的直供料方式，努力降低存貨資金占用；利用財務公司提供的金融手段，融通集團內(nèi)部的資金余額，突出資金的時間價值，提高資金效能。 
    為了改變（集團）公司內(nèi)部往來結(jié)算手工傳遞的落后方式，計劃財務部與自動化研究所共同開發(fā)了內(nèi)部往來的計算機電子結(jié)算系統(tǒng)，并已在物資公司、煉鐵廠、冷軋廠進行了試點，效果良好。同時，計財部與銀行建立了銀行賬戶資金信息網(wǎng)，為公司及時了解資金狀況，進行集中管理和調(diào)度提供了便利條件。 
    實行資金集中管理的好處在于：一是有利于隨時掌握貨幣資金的流向和流量，進行現(xiàn)金流的控制；二是可以按照輕重緩急統(tǒng)一調(diào)度資金，合理地使用資金，優(yōu)化資金配置，發(fā)揮其最大的效益；三是可以把資金的收入和支出控制在預算內(nèi)，有利于堵住漏洞，保證生產(chǎn)和建設對資金的需求。 
    4、 強化預算管理，完善以財務為中心的管理體制 
    （1）從基礎管理開始強化 
    預算管理與基礎管理是互相促進、互相提高的。強化預算管理的過程就是促進基礎管理提高的過程。預算管理是一個體系，具體到生產(chǎn)單元，它集中表現(xiàn)為成本；具體到各貿(mào)易、經(jīng)營單元，又表現(xiàn)為收入和費用；再具體到各個作業(yè)單元，就是各種消耗的定額、費用標準等計劃值指標。因此，要以抓標準定額、標準成本、費用為手段，制定各種規(guī)范，從而達到強化預算管理的目的。 
    （2）引入計算機管理系統(tǒng)，使整個財務管理體系上臺階 
    寶鋼于1994年底花較大的投入，引進了國際上的財務軟件系統(tǒng)，對寶鋼原會計賬務系統(tǒng)進行更新。采用計算機人員、財務人員、計算機廠商聯(lián)合進行二次開發(fā)的方式，充分發(fā)揮財務軟件系統(tǒng)的功能，將寶鋼財務管理全面納入計算機管理系統(tǒng)，形成以總賬系統(tǒng)為中心的，包括訂單管理、應收賬款、應付賬款、固定資產(chǎn)四大模塊的財務管理系統(tǒng)，使財務系統(tǒng)實現(xiàn)自動化，為寶鋼管理和決策層提供更多、更加全面和有效的信息。
    （3）在推進辦公、管理自動化的過程中，強化預算管理 
    一個新的計算機系統(tǒng)的推行，必須對所涉及的業(yè)務流程進行規(guī)范和標準化。因此，推行計算機化的過程，也就是一次對基礎管理規(guī)范、充實和提高的過程。通常，賬務系統(tǒng)的信息，從數(shù)據(jù)的采集、處理到信息的輸出，就滯后于實績，現(xiàn)行賬務系統(tǒng)實際上是對實績的事后處理系統(tǒng)。在與臺灣中鋼交流的過程中，寶鋼把賬務系統(tǒng)改進為實時信息收集、處理的賬務系統(tǒng)。實時賬務系統(tǒng)要求系統(tǒng)的信息采集點，落實到具體的業(yè)務操作單元，這一工作，正在搞試點，并將逐步展開。 
    （4）從現(xiàn)金流量的控制上進行強化 
    以財務為中心的管理體制，本身就要求以資金為中心，尤其要重視現(xiàn)金流量控制。 
寶鋼將現(xiàn)金流量作為全面預算管理的核心，有其特別的意義： 
    首先，在市場經(jīng)濟環(huán)境中，資金已成為一個企業(yè)最為重要的資源，企業(yè)的生存與發(fā)展，無不依賴于對資金的投入。 
    其次，寶鋼作為一個大型的企業(yè)集團，不能僅僅以利潤來衡量企業(yè)的經(jīng)營實力或獲利能力。對企業(yè)經(jīng)營實力的衡量，只有建立在現(xiàn)金流量和償付能力基礎上才具有實際意義，也更加科學和合理。 
再次，從控制費用觀點出發(fā)，如果僅僅控制費用，往往由于過于抽象，不利于直接的業(yè)務人員自覺控制，采用控制現(xiàn)金流量的方法，有利于促進和強化費用控制。 
    寶鋼在現(xiàn)金流量控制方面的做法是： 
    （1）控制現(xiàn)金流入方面，對有收入的部門，不僅控制銷售收入，而且控制應收賬款的壓縮額。以往單純控制銷售收入的方法，有其局限性，它無法真實地反映企業(yè)在一定時期內(nèi)，真正實現(xiàn)的現(xiàn)金收入。銷售收入指標放大了企業(yè)所擁有的資金額，容易對企業(yè)經(jīng)濟行為產(chǎn)生誤導作用。1995年為貫徹全國冶金工作會議壓縮三角債、加大清欠力度的要求，寶鋼在控制銷售收入的同時，還下達應收賬款的壓縮指標，通過采購部門、銷售部門、法律部門的聯(lián)合行動，發(fā)揮公司綜合力量進行清欠，真正體現(xiàn)出全員參與的對現(xiàn)金流入量的控制。確保企業(yè)在預算期內(nèi)，能夠根據(jù)現(xiàn)金流入和流出的量，科學、合理地安排生產(chǎn)、經(jīng)營活動。 
    （2）在控制現(xiàn)金流出方面，通過現(xiàn)金流量預算，嚴格控制費用的發(fā)生。對于現(xiàn)金支出部門，如果單單控制其費用發(fā)生額，往往由于具體業(yè)務人員在實際操作中，對所付出的現(xiàn)金應進的費用項目并無直觀的認識，容易形成無計劃花錢或大手大腳、鋪張浪費的習慣，費用難以控制。利用預算的現(xiàn)金流量來控制費用的發(fā)生，可以在年初就把流量預算按項目層層分解到各個責任單位，使各責任單位在預算執(zhí)行過程中，心中有數(shù)，自覺按流量來控制費用項目，有效地保證費用指標的完成。 
    （3）從人員素質(zhì)上進行強化，培養(yǎng)復合型的經(jīng)營管理人員，是寶鋼的發(fā)展戰(zhàn)略。 
    在市場經(jīng)濟中，企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。在計財部內(nèi)部，從人員的配備、結(jié)構(gòu)、尤其能力等諸多方面進行強化。人員素質(zhì)的提高，人員的合理配置，是提高管理效率和創(chuàng)造效率的重要保證。