冬天里，炭火燒得正旺，閃著紅通通的光亮，篦子上的肉片發(fā)出滋滋的聲響，香氣四溢，喝著清酒，吃著烤肉，是三五好友聚會(huì)的好選擇。烤肉作為權(quán)金城餐飲的特色美食，吸引著眾多消費(fèi)者。

　　對(duì)于餐飲企業(yè)來(lái)說，美味的食物背后卻是物價(jià)瘋漲、通貨膨脹的成本壓力，越來(lái)越多的餐飲業(yè)巨頭坦言，成本上漲讓本來(lái)高額的利潤(rùn)大幅縮水。在這種巨大的成本壓力之下，權(quán)金城企業(yè)管理（北京）有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)劉承伯表示：“要做好承受壓力的思想準(zhǔn)備，更要有應(yīng)對(duì)壓力的能力。”

　　內(nèi)外結(jié)合管理成本

　　作為一家大眾化的連鎖餐飲企業(yè)，權(quán)金城所有店鋪的管理都是一致的，在裝修初始店面開始就基本延續(xù)一樣的風(fēng)格，從店面設(shè)計(jì)到廚房設(shè)置、從營(yíng)銷策劃到品牌推廣，各個(gè)分店完全按照標(biāo)準(zhǔn)化要求統(tǒng)一管理。劉承伯介紹說，“這樣既推廣了品牌力量和企業(yè)文化，也讓成本核算更加方便，同時(shí)為后續(xù)做成本分析打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。”以北京地區(qū)為例，各個(gè)分店的菜譜、菜品、菜價(jià)完全一致，這也意味著其質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是完全一致的，這樣既讓成本控制一目了然，也在消費(fèi)者中贏得一定口碑。

　　“外部運(yùn)營(yíng)中的成本管理，可以更好地幫助企業(yè)做好成本預(yù)算、成本控制。但在餐飲企業(yè)中，成本管理不僅僅局限于外部運(yùn)營(yíng)，其內(nèi)部流程的嚴(yán)格把控同樣值得關(guān)注。”劉承伯強(qiáng)調(diào)。

　　權(quán)金城建立的“中央廚房”內(nèi)部管理平臺(tái)，主要負(fù)責(zé)原料采購(gòu)和食品粗加工這兩大職能。原料是由集團(tuán)統(tǒng)一并批量采購(gòu)，這大幅度地減少了開支。劉承伯表示，批量采購(gòu)在價(jià)格上有很大優(yōu)勢(shì)，平均價(jià)格會(huì)比標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格下降10%左右，使得企業(yè)的成本壓力借此得以紓緩。

　　中央廚房的食品粗加工同樣緩解了運(yùn)營(yíng)成本的壓力。烤肉的主要原材料是肉類，屬于生鮮，中央廚房采用批量方式粗加工后，通過物流運(yùn)送到各大分店，這樣既簡(jiǎn)化了餐廳里的烹飪程序，合理地縮減了餐廳廚房面積，從而有效地?cái)U(kuò)大了營(yíng)業(yè)面積，同時(shí)也顯著地降低了分店的廚師人工成本。

　　事實(shí)上，內(nèi)、外部相結(jié)合的成本管理模式幫助權(quán)金城在創(chuàng)立以來(lái)的11年間有了跨越式的發(fā)展：有近60家門店遍布全國(guó)，形成南北貫穿的龐大網(wǎng)絡(luò)體系，走在國(guó)內(nèi)知名餐飲品牌的前列。

　　細(xì)節(jié)著手控制成本

　　作為資深的財(cái)務(wù)總監(jiān)，劉承伯坦言，餐飲業(yè)的財(cái)務(wù)工作思路簡(jiǎn)單，但卻很瑣碎，且工作量大，然而，也正是這種繁瑣更加考驗(yàn)了企業(yè)在管理上特別是成本控制方面的流程是否切實(shí)，細(xì)節(jié)是否有效。

　　權(quán)金城有自己的一套的ERP，用軟件進(jìn)行全程管理，對(duì)采購(gòu)、入庫(kù)、出庫(kù)、廚房消耗甚至是收銀等每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行核算，并做到全程監(jiān)控。“這樣就能從效率、準(zhǔn)確率、及時(shí)性等指標(biāo)方面為成本控制提供很好的條件。”劉承伯說。

　　運(yùn)用ERP軟件進(jìn)行信息化控制是權(quán)金城成本控制環(huán)節(jié)中的一個(gè)細(xì)節(jié)，而另一個(gè)細(xì)節(jié)則是在執(zhí)行層面做可行性分析。

　　在權(quán)金城工作的8年間，每選擇一家店之前，劉承伯和他的團(tuán)隊(duì)都會(huì)做一份詳細(xì)的可行性分析。根據(jù)權(quán)金城的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，每家分店的進(jìn)貨渠道一致、裝修風(fēng)格一致、菜品售價(jià)一致，從理論上講，每個(gè)店的成本毛利率在一定范圍內(nèi)是不會(huì)有偏差的，但類似房租這樣的客觀成本卻對(duì)此構(gòu)成極大的影響。

　　劉承伯表示：“在考慮每個(gè)店的成本基礎(chǔ)是一致的同時(shí)，我們還會(huì)對(duì)租金、選址這類非主觀行為導(dǎo)致的成本增減進(jìn)行分析。企業(yè)有自己的開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)和理念，在細(xì)致的成本核算后，如果成本超出我們能夠承受的范圍，我們就會(huì)果斷放棄。”權(quán)金城對(duì)待成本控制的另一細(xì)節(jié)，則是一種角度的調(diào)整，更是幫助企業(yè)打開了另一扇窗來(lái)看成本。

　　在劉承伯看來(lái)，提高營(yíng)業(yè)額是控制成本的好方法之一。作為一家餐飲企業(yè)，權(quán)金城的立足之本就是做好菜品、保證質(zhì)量、優(yōu)化服務(wù)，在維系原有消費(fèi)者的同時(shí)，開拓新的消費(fèi)者。眼下，團(tuán)購(gòu)大熱，權(quán)金城就利用這個(gè)機(jī)會(huì)增加了客流量，對(duì)消費(fèi)人群做了延伸，同樣也宣傳了品牌。事實(shí)上，權(quán)金城每年的規(guī)模都會(huì)保持20%－30%的增長(zhǎng)。

　　“營(yíng)業(yè)額的上漲，讓一些固定成本的比率下降，就算三大成本都在漲，只要營(yíng)業(yè)額上升，利潤(rùn)的下跌幅度也就沒有那么大了，企業(yè)還會(huì)處于盈利狀態(tài)。”劉承伯表示。