“與別人分享智慧是件快樂的事。”北大匯豐商學(xué)院EDP教務(wù)長、著名利潤管理專家史永翔談起他進入培訓(xùn)領(lǐng)域純屬偶然，卻非常沉浸其中。

　　十幾年前，史永翔作為一家跨國企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人參加了一次大型討論會，參會人員多是大型企業(yè)的高層管理人員，因此對講師授課質(zhì)量的要求非常高。由于講師課前準(zhǔn)備不足，且授課內(nèi)容僅局限于理論知識，學(xué)員覺得效果不好。雖然史永翔當(dāng)時還不是專業(yè)培訓(xùn)師，但大家都知道他歷任多家外資跨國企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)、中國區(qū)總裁，受過歐美管理學(xué)院及跨國企業(yè)多年歷練。因此在學(xué)員的強烈要求下，史永翔第一次客串了一回培訓(xùn)師，第一次走上了培訓(xùn)的講臺。雖然是毫無準(zhǔn)備，但“客串講師”憑借豐富的實踐經(jīng)驗、出色的口才和完美的臨場發(fā)揮為學(xué)員呈上了一堂精彩的課程。這次與培訓(xùn)業(yè)的“邂逅”，讓史永翔作為培訓(xùn)師的天賦展現(xiàn)出來。之后不斷有培訓(xùn)公司慕名而來，邀請史永翔講課。自此史永翔便正式走上了培訓(xùn)講臺。

　　史永翔稱自己很幸運地成為我國第一代的外企職業(yè)經(jīng)理人，多個管理職位的歷練使他對企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面有了更多的體會。在企業(yè)從破產(chǎn)邊緣到成功發(fā)展的過程中，他作為主角，經(jīng)受的心理壓力和能力考驗成為其一生的財富。他以咨詢顧問的方式，幫助企業(yè)實現(xiàn)了效益增長，總結(jié)出了一套從財務(wù)管理的角度出發(fā)推動企業(yè)的經(jīng)營與管理，實現(xiàn)企業(yè)利潤倍增的方法。

　　目前，利潤管理水平是很多企業(yè)面臨的一個非常重要的挑戰(zhàn)。史永翔認為，利潤管理得好壞，跟企業(yè)的營運模式和經(jīng)營者的財務(wù)思維有關(guān)。國內(nèi)的企業(yè)在管理中通常存在一個誤區(qū)，很多企業(yè)家的思維都是營銷導(dǎo)向型，他們認為只要發(fā)現(xiàn)并把握住市場機會就可以開拓一個市場。但是在當(dāng)今世界500強的企業(yè)中，有48%的CEO都是由CFO提拔上來的，全球跨國公司的總裁都需要過的一個門檻，就是財務(wù)關(guān)。企業(yè)的經(jīng)營過程就是價值創(chuàng)造的過程。表現(xiàn)這個價值創(chuàng)造的形式，就是資金→資本→資金（增值）的循環(huán)。這個循環(huán)不斷順利進行，使企業(yè)得以存活。該循環(huán)的目的是贏利，它的不斷擴充意味著企業(yè)的成長，而這個成長與循環(huán)的目的是有矛盾的，這就是贏利與成長的平衡。

　　史永翔強調(diào)，只有基于財務(wù)思維，才能使企業(yè)整體的經(jīng)營管理環(huán)環(huán)相扣，打通管理的各個環(huán)節(jié)，保證企業(yè)的順暢經(jīng)營。企業(yè)中每個崗位都是一個小規(guī)模的利潤中心，每位相關(guān)負責(zé)人都是小部門的總經(jīng)理，當(dāng)大家都坐在同一條板凳上，就需要用整體的系統(tǒng)管理模式去管理企業(yè)。

　　按照赫伯特•西蒙的管理決策理論，“管理就是決策”，決策貫穿于企業(yè)的整個管理過程，同樣決策必須以一定的目標(biāo)作為評判的依據(jù)。企業(yè)的最高財務(wù)目標(biāo)是追求企業(yè)價值最大化，企業(yè)經(jīng)濟活動的結(jié)果最終必將通過財務(wù)指標(biāo)反映出來。為達到企業(yè)價值的最大化目標(biāo)，企業(yè)需要對總體目標(biāo)做出分解，將其描述為財務(wù)管理的三個具體目標(biāo)：一是銷售利潤增長目標(biāo)；二是資產(chǎn)流動效率目標(biāo)；三是資本利用控制目標(biāo)。史永翔認為，企業(yè)只有力求同時達成以上三個目標(biāo)，才能更好地實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。

　　在當(dāng)今企業(yè)直接成本壓力或通貨膨脹壓力不斷增強的背景下，企業(yè)的盈利能力受到嚴重壓縮?，F(xiàn)在對中國中小型企業(yè)來說，現(xiàn)在已經(jīng)到了一個非常重要的階段。拿什么衡量經(jīng)營企業(yè)的價值，關(guān)于衡量標(biāo)準(zhǔn)，有人認為舞臺大、規(guī)模大、營業(yè)額高、利潤高就代表企業(yè)價值。史永翔認為企業(yè)經(jīng)營的衡量是如何提升股東的回報率。把股東回報率分解到企業(yè)的管理上，并利用相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)去檢測。這其中厘清資產(chǎn)、營業(yè)額、利潤和現(xiàn)金這四個要素之間的關(guān)系非常重要。

　　中國許多管理者仍然喜歡追求規(guī)模取勝，導(dǎo)致企業(yè)效率低下。而在工業(yè)時代，企業(yè)要發(fā)展就要講生產(chǎn)要素的利用能力，是追求投入產(chǎn)出效率的最大化。因此企業(yè)家需要更關(guān)注有效管理。資產(chǎn)增加可能會幫助企業(yè)實現(xiàn)更大的營業(yè)額，但不代表有資產(chǎn)就有營　　業(yè)額。史永翔打了一個有趣的比方，在家庭生活中，女主人的幸福指數(shù)往往跟房子的大小成反比。同理對于企業(yè)來說，過度擴張規(guī)模會吃掉利潤。資產(chǎn)問題的關(guān)鍵不在于擁有多少，而在于有沒有被充分利用。當(dāng)銷售額在不斷擴充時，如果不去評估代價，利潤就會在代價中被淹沒。“利潤管理實際上就是對成本費用和收入的管控能力。當(dāng)銷售額上升而利潤沒有增長時，千萬不能認為這僅僅是市場競爭的結(jié)果，實際上它折射出的是管理的支撐力沒有達到增長的要求。”