椰樹(shù)集團(tuán)：我們?yōu)槭裁匆獙?shí)行全面預(yù)算管理？

　　隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的推行，財(cái)務(wù)管理中心地位的確立，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的作用越來(lái)越重要。在企業(yè)管理方式的選擇中，預(yù)算管理以其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的獨(dú)到功能和作用，越來(lái)越引起人們的重視。也就象唐人韓愈所講的：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。 
　　一、 預(yù)算管理的內(nèi)涵
　　預(yù)算是管理會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容，就其定義而言，預(yù)算是以數(shù)量化方式表述的對(duì)某一主體或項(xiàng)目的一個(gè)未來(lái)時(shí)期的計(jì)劃或預(yù)測(cè)，是設(shè)定目標(biāo)、促進(jìn)對(duì)后續(xù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的活動(dòng)。預(yù)算是一種綜合性的財(cái)務(wù)計(jì)劃，其包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和對(duì)外投資預(yù)算。
　　預(yù)算本身屬于計(jì)劃的范疇，但預(yù)算管理不等于計(jì)劃管理；預(yù)算管理不單純是財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)或某個(gè)特定職能部門的管理，而是企業(yè)管理；預(yù)算管理是在市場(chǎng)背景下企業(yè)內(nèi)部的管理，是計(jì)劃與市場(chǎng)兩種機(jī)制在企業(yè)層面上結(jié)合的體系。
　　說(shuō)起預(yù)算，有幾個(gè)問(wèn)題需要明確；第一，預(yù)算不等于預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)是一種事先的估計(jì)，它可以是口頭形式，也可以是書(shū)面形式，并且程序化不明顯，而預(yù)算是根據(jù)決策所制定的幾種方案，并從這幾種方案中選擇出一種最好的方案，這種預(yù)算必須是程序化和書(shū)面形式的；預(yù)算是對(duì)預(yù)測(cè)的一種反映，是對(duì)預(yù)測(cè)的規(guī)劃。第 二，預(yù)算不等于財(cái)務(wù)計(jì)劃。預(yù)算屬于計(jì)劃的范疇，但不等于財(cái)務(wù)計(jì)劃，它已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了財(cái)務(wù)計(jì)劃的范疇。第三，預(yù)算與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制并不矛盾。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯認(rèn)為，企業(yè)存在的原因是企業(yè)內(nèi)部交易的成本低于市場(chǎng)交易或市場(chǎng)契約的成本，從而能夠節(jié)約社會(huì)成本。為什么企業(yè)內(nèi)部契約成本低？是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部存在一個(gè)能使之發(fā)揮這種作用的指揮家，這個(gè)指揮家就是預(yù)算。從機(jī)制上講，預(yù)算化管理更能發(fā)揮作用，預(yù)算一旦確定，管理過(guò)程就是預(yù)算控制過(guò)程。
　　二、 預(yù)算管理的作用
　　1、預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)計(jì)劃工作的開(kāi)展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算的基礎(chǔ)是計(jì)劃，因此，預(yù)算能促使企業(yè)的各級(jí)經(jīng)理提前制定計(jì)劃，避免企業(yè)盲目發(fā)展，遭受不必要的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
　　2、預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾。預(yù)算使企業(yè)的高層管理者全盤考慮企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈之間的相互關(guān)系，明確各部門的責(zé)任，便于各部門之間的協(xié)調(diào)，避免由于責(zé)任不清造成相互推卸的事件發(fā)生，它能調(diào)動(dòng)企業(yè)各部門的積極性，促成企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。
　　3、預(yù)算提供了企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于考核，強(qiáng)化了內(nèi)部控制。預(yù)算是對(duì)企業(yè)計(jì)劃的數(shù)量化和貨幣化的表現(xiàn)，因此，預(yù)算為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供了標(biāo)準(zhǔn)，便于對(duì)各部門實(shí)施量化的業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲制度，也方便了對(duì)員工的激勵(lì)與控制。 
　　三、 椰樹(shù)集團(tuán)的預(yù)算管理
　　“椰樹(shù)”有限公司經(jīng)過(guò)多年的探索、大力推行和不斷實(shí)踐，已基本形成了較為完善的企業(yè)預(yù)算管理體系，充分體現(xiàn)了椰樹(shù)現(xiàn)代化管理的特色，并在椰樹(shù)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理等各個(gè)方面發(fā)揮越來(lái)越重要的作用。預(yù)算管理是椰樹(shù)集團(tuán)現(xiàn)代化管理實(shí)踐的結(jié)晶，也是椰樹(shù)集團(tuán)管理創(chuàng)新的重要成果之一。
　　“椰樹(shù)”在2004年推行“全面預(yù)算管理”的過(guò)程中，首先在降低集團(tuán)管理費(fèi)用開(kāi)支上花大力氣，成立預(yù)算管理科，采用費(fèi)用總額控制辦法，嚴(yán)格控制管理環(huán)節(jié)中分管領(lǐng)導(dǎo)與職能部門的費(fèi)用開(kāi)支。主要措施一是實(shí)行預(yù)算不可突破。二是實(shí)施預(yù)算審批制。三是預(yù)算項(xiàng)目專項(xiàng)控制。四是預(yù)算審計(jì)。2004年1-9月份，集團(tuán)預(yù)算管理費(fèi)用執(zhí)行較好，實(shí)際開(kāi)支占全年預(yù)算的67.05%，全年壓縮540萬(wàn)元的管理費(fèi)用有望實(shí)現(xiàn)。
　　以下著重介紹椰樹(shù)集團(tuán)實(shí)行經(jīng)營(yíng)預(yù)算的發(fā)展過(guò)程，從預(yù)算原則、預(yù)算制度、預(yù)算組織機(jī)構(gòu)及預(yù)算管理流程等方面，對(duì)椰樹(shù)集團(tuán)的預(yù)算管理體系進(jìn)行全面的闡述。
　?。ㄒ唬╊A(yù)算管理的原則
　　椰樹(shù)集團(tuán)的預(yù)算管理原則主要包括以下幾點(diǎn)：
　　1、以實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為前提。是指預(yù)算管理必須以明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為前提，通過(guò)分析企業(yè)自身的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，結(jié)合考慮市場(chǎng)信息，落實(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的策略和措施
　　2、要具有客觀性。是指預(yù)算管理必須反映和適應(yīng)公司業(yè)務(wù)流程，也就是要充分估計(jì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性，不能把預(yù)算指標(biāo)定得過(guò)低或過(guò)高，且有關(guān)預(yù)算指標(biāo)之間要相互銜接，勾稽關(guān)系要明確，以保證整個(gè)預(yù)算的綜合平衡；
　　3、要具有靈活性。是指為了應(yīng)付實(shí)際情況的千變?nèi)f化，預(yù)算必須具有一定的靈活性，以免在意外事項(xiàng)發(fā)生時(shí)，影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
　　4、采取“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合的管理方式。
　　（二）預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)
　　預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括目標(biāo)考核小組、預(yù)算科及子、分公司、部門。目標(biāo)考核小組是實(shí)施全面預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)，以預(yù)算會(huì)議的形式審議各預(yù)算事項(xiàng)，預(yù)算科為處理全面預(yù)算管理日常事務(wù)的職能部門。
　?。ㄈ╊A(yù)算管理流程圖
　　預(yù)算編制的程序一般如下：（1）董事會(huì)制定預(yù)算預(yù)案；（2）預(yù)算科制定預(yù)案實(shí)施辦法，布置各子分公司財(cái)務(wù)和集團(tuán)各部門根據(jù)集團(tuán)的要求，結(jié)合企業(yè)實(shí)際編制草案；（3）預(yù)算科從上到下、從下到上幾輪反復(fù)審查、匯總、協(xié)調(diào)、平衡后形成；（3）預(yù)算科將預(yù)案交目標(biāo)考核小組審核；（4）目標(biāo)考核小組審核后提交董事會(huì)審議決定；（5）董事會(huì)批準(zhǔn)預(yù)算并下達(dá)、簽約。
　?。ㄋ模┤骖A(yù)算管理的控制及考核
預(yù)算一經(jīng)董事會(huì)確定，即簽約執(zhí)行。各公司經(jīng)過(guò)層層分解落實(shí)到企業(yè)、部門、個(gè)人。為保證預(yù)算的實(shí)施，實(shí)行預(yù)算跟蹤、分析和考核。
　　1、預(yù)算跟蹤。各職能部門對(duì)歸口的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行定期跟蹤、分析、控制。每季度通過(guò)對(duì)子、分公司經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)的對(duì)比，進(jìn)行運(yùn)行情況分析；每屆半年，預(yù)算科組織各公司面對(duì)面檢查預(yù)算執(zhí)行情況，尋找預(yù)算執(zhí)行工作中的問(wèn)題，提出措施，建議報(bào)董事會(huì)審議。
　　2、預(yù)算修正。由于受特定外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境及內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)變化的影響，使預(yù)算不可能執(zhí)行或難以執(zhí)行時(shí)，二級(jí)預(yù)算單位應(yīng)分季度以書(shū)面報(bào)告集團(tuán)預(yù)算科，經(jīng)預(yù)算科審核并提出修正意見(jiàn)報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)督審核后，由董事會(huì)審議決定。
　　3、預(yù)算考核。為保證預(yù)算的嚴(yán)肅性，集團(tuán)對(duì)子、分公司主要經(jīng)營(yíng)者考核的主要依據(jù)是預(yù)算的完成情況，預(yù)算考核中以完成銷量、利潤(rùn)指標(biāo)為主，并注意審查銷售收入、單位生產(chǎn)成本、產(chǎn)品合格率、投資回報(bào)率，將銷量噸位定額工資和年終獎(jiǎng)與實(shí)際實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)、銷量掛鉤，實(shí)行有效的獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。對(duì)集團(tuán)各處科室考核的主要依據(jù)是管理費(fèi)用的開(kāi)支，強(qiáng)調(diào)費(fèi)用支出必須經(jīng)主要責(zé)任人審核簽名，以預(yù)算額為界，承擔(dān)預(yù)算控制的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，超出預(yù)算部分要與持股計(jì)劃或者年終考核掛鉤。
　?。ㄎ澹?shí)施全面預(yù)算管理的成效
　　1、增強(qiáng)了員工的信心。公司實(shí)施全面預(yù)算管理后，集團(tuán)抓重點(diǎn)、抓目標(biāo)，提高了員工的主人翁意識(shí)，激發(fā)了員工的創(chuàng)造力，使大家認(rèn)準(zhǔn)了發(fā)展方向，看到了集團(tuán)的希望。
　　2、取得了經(jīng)濟(jì)效益。由于實(shí)行了全面預(yù)算管理，嚴(yán)格控制了成本和提高經(jīng)營(yíng)收益，集團(tuán)取得了銷售增長(zhǎng)、成本費(fèi)用下降、利潤(rùn)增加、虧損面得到控制的良好經(jīng)濟(jì)效益。
　　3、提高了管理水平。由于全面預(yù)算管理的實(shí)施要求與各項(xiàng)管理制度的密切配合，以提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量為重點(diǎn)的各項(xiàng)措施得到了落實(shí)：抓以現(xiàn)金流量為主的財(cái)務(wù)管理工作；抓突出經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的業(yè)態(tài)發(fā)展工作；抓風(fēng)險(xiǎn)控制的內(nèi)控監(jiān)督機(jī)制；抓規(guī)劃發(fā)展的現(xiàn)代物流建設(shè)；抓機(jī)制創(chuàng)新的企業(yè)改制轉(zhuǎn)制工作。從而，企業(yè)管理水平全面提升。