中外企業(yè)全面預(yù)算管理之比較

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全面預(yù)算管理（Comprehensive Budget Management）是以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，以量化的、綜合的、涵蓋企業(yè)經(jīng)營全過程的全面預(yù)算為基礎(chǔ)，以全員、全過程、全方位控制為特征的企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)。它是按照企業(yè)制定的經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標、發(fā)展目標，層層分解、下達于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立的一整套科學完整的指標管理控制系統(tǒng)，自始至終地將各個職能部門、責任單位工作的目標同企業(yè)經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標、發(fā)展目標聯(lián)系起來，對其分工負責的經(jīng)營活動進行全過程的管理控制，并對實現(xiàn)的績效進行考評和激勵的管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理體現(xiàn)了“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學思想，“通過分散權(quán)責，集中監(jiān)督”來有效配置企業(yè)資源，提高管理效果，實現(xiàn)企業(yè)目標。

在實踐中全面預(yù)算管理正被越來越多的企業(yè)所采用，取得了一定的成效，近些年也涌現(xiàn)出了不少的成功案例，比如：上海寶鋼集團公司、杭州鋼鐵集團公司、浙江巨化集團公司、中原油田以及浙江傳化化學集團公司等。但從整體來看這種新的預(yù)算管理方法在推行的過程中還是存在許多問題和困難，這項工作往往成為企業(yè)管理者眼中的雞肋----食之無味、棄之可惜，最終結(jié)局難以盡如人意。在這里，我們通過比較研究國外尤其是美國知名企業(yè)全面預(yù)算管理的成功經(jīng)驗，對于幫助中國企業(yè)找到有效實施全面預(yù)算管理的出路是很有意義的。中美兩國企業(yè)的全面預(yù)算管理的差距，主要體現(xiàn)在諸如制定預(yù)算目標方面的差異、預(yù)算方法和手段方面的差異、企業(yè)文化方面的差異等方面。

一.制定預(yù)算目標方面的差異

預(yù)算目標是企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃下短期經(jīng)營目標的具體體現(xiàn)，是企業(yè)實施內(nèi)部控制，進行績效評估的依據(jù)，同時也是協(xié)調(diào)企業(yè)各部門利益關(guān)系、加強各部門聯(lián)系和協(xié)作、調(diào)動員工積極性的激勵工具。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，任何預(yù)算目標的確定，從根本上說是公司股東、董事會、經(jīng)營者、執(zhí)行層和員工等利益相互協(xié)調(diào)的過程。它符合企業(yè)層級管理思想，同時體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度下的決策、執(zhí)行與監(jiān)控三分立的原則?？傊煌瑢蛹壍臋?quán)責不同，具體管理控制職能不同，其預(yù)算目標的定位也就不同。作為預(yù)算管理的起點，預(yù)算目標的合理與否在很大程度上影響到企業(yè)預(yù)算編制的合理性、預(yù)算執(zhí)行的可控性和預(yù)算評價的準確性，最終決定著企業(yè)預(yù)算管理的功效。只有預(yù)算目標合理處于“現(xiàn)實性”的范圍內(nèi)，才能有效發(fā)揮預(yù)算的控制和激勵作用。

美國GE前CEO韋爾奇曾說過：即使是在美國的一些大企業(yè)里，預(yù)算也常常演變成一場游戲，而且是追求企業(yè)利益最小化的游戲。韋爾奇的這句話深刻地揭示了預(yù)算在某種情況下已經(jīng)成了一場“知己知彼”、勞心費力的數(shù)字游戲。這也是目前集團與企業(yè)如何制定自身的預(yù)算目標所面臨的一個難題，具體有以下兩方面的表現(xiàn)：一是企業(yè)從自身角度考慮，目標偏于保守，而集團公司站在全局的高度上提出目標，二者差距很大，溝通起來有困難；二是由于掌握信息不對稱造成指標制定缺乏合理依據(jù)，企業(yè)“苦樂不均”，即有的企業(yè)指標訂得過高，有的又太低。預(yù)算指標與實際情況脫節(jié)，造成預(yù)算整體失真，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中缺乏實際指導作用。中美在制定合理預(yù)算目標方面的差異主要表現(xiàn)在如下幾個方面：

1．預(yù)算目標的單一化與多元化

美國企業(yè)的預(yù)算目標是單一化的，即股東權(quán)益的增值表現(xiàn)形式有EVA（經(jīng)濟增加值）、EPS（每股收益）、股票價格等等。而國內(nèi)企業(yè)在指定預(yù)算目標時往往要考慮多方面的因素,既要重視經(jīng)濟方面的指標包括利潤、稅收、保值增值、經(jīng)營業(yè)績，又不能忽視一些非經(jīng)濟指標甚至于東部企業(yè)援助西部企業(yè)、希望工程捐助、安排殘疾人員人數(shù)等。從比較看來多元化的預(yù)算指標雖然更加科學化和人性化，但由于缺乏資本市場的依托和經(jīng)驗，也不能給股東帶來最直接的利益。一些與企業(yè)經(jīng)營無關(guān)的非經(jīng)濟指標與股東權(quán)益最大化存在矛盾，這在美國預(yù)算中是不曾考慮和涉及的問題，制定預(yù)算目標時的追求面面俱到并不是一種很明智的做法，預(yù)算目標的多元化與目標之間的內(nèi)在矛盾勢必在某種程度上造成預(yù)算目標混亂，使預(yù)算失去方向。

2．預(yù)算目標的制定部門

美國企業(yè)的董事會一般都設(shè)置高水平的戰(zhàn)略研究規(guī)劃部門，有CHIEF ECONOMIST（首席經(jīng)濟學家）負責組織內(nèi)外研究力量，作為董事會的智囊。該機構(gòu)除了關(guān)注并研究本企業(yè)內(nèi)部的各項活動還對企業(yè)所處的外部環(huán)境及非經(jīng)濟活動加以分析，諸如企業(yè)所處的生存環(huán)境，國家宏觀政策、行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對手狀況等內(nèi)容，并據(jù)此將財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合、市場化評價和內(nèi)部化評價相結(jié)合、結(jié)果評價和過程評價相結(jié)合制定企業(yè)營銷、產(chǎn)品、研發(fā)、投資、融資等方面策略及3至5年的發(fā)展規(guī)劃。由于董事會研究企業(yè)的角度更側(cè)重于宏觀和行業(yè)分析，力求高屋建瓴地確立企業(yè)在市場競爭中的戰(zhàn)略優(yōu)勢地位，所投入的人力和財力更大，掌握的信息詳實、全面，研究的結(jié)果可信度更高。董事會基于這樣一種研究成果制定的預(yù)算目標往往比較貼近實際，具有一定的先進性和前瞻性。而在國內(nèi)集團公司方面，雖然按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，任何預(yù)算目標的確定，從根本上說是公司股東、董事會、經(jīng)營者等利益關(guān)系相互協(xié)調(diào)的過程，事實上它最終演變成不同利益部門之間的討價還價的過程。

3．預(yù)算目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的適應(yīng)性

預(yù)算目標必須和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，具有戰(zhàn)略導向性。但是切記：預(yù)算目標并不等于戰(zhàn)略，它只是戰(zhàn)略的體現(xiàn)。如果直接將預(yù)算目標用戰(zhàn)略目標替代，就會出現(xiàn)預(yù)算目標不明確，從而導致在實務(wù)中難以操作的現(xiàn)象。美國大企業(yè)中都是先有企業(yè)戰(zhàn)略，再有預(yù)算目標。預(yù)算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標進一步的分解和細化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)的有效手段和工具。換言之，沒有企業(yè)戰(zhàn)略，全面預(yù)算就會失去方向，失去存在的意義和價值。

4．預(yù)算目標與預(yù)算資源分配的關(guān)系

美國企業(yè)的預(yù)算目標是企業(yè)資源分配的主要依據(jù)，而國內(nèi)企業(yè)集團公司下達的預(yù)算目標往往與資源分配不掛鉤。因此許多美國企業(yè)在制定預(yù)算目標時態(tài)度更積極，往往高估預(yù)算目標以爭取獲得更多的資源，而國內(nèi)企業(yè)卻把很大一部分精力放在能否成功低報預(yù)算目標方面。預(yù)算目標與企業(yè)資源分配的緊密聯(lián)系，使企業(yè)獲得資源的多少取決于是否具有快速發(fā)展的預(yù)算目標，董事會是否認可這一目標。高速增長的預(yù)算目標往往具有增量資本性支出作為支撐，一旦獲得批準就意味著企業(yè)將獲得更多的資源投入。而從國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)實情況來看，資源分配與預(yù)算目標沒有直接關(guān)系，企業(yè)在制定預(yù)算目標時的積極性沒有被充分調(diào)動，預(yù)算目標偏于保守，先進性和前瞻性不足。

由于企業(yè)的經(jīng)營和生存環(huán)境錯綜復雜，制約經(jīng)營成果和收益水平的許多因素是不可預(yù)見的，所以要精確制定企業(yè)預(yù)算目標，做到百分之百的公平合理是不現(xiàn)實的。對具體企業(yè)來講，目標定高了或是定低了都是不可避免的。多級法人制是集團公司的一個重要特征。在集團內(nèi)部，集團母公司與其子公司均為獨立法人，但在很多的政策選擇上，子公司要受到母公司的控制與引導。結(jié)合以上分析汲取國外的先進經(jīng)驗，集團作為全面預(yù)算管理主體和預(yù)算目標的審批者，應(yīng)注意以下兩方面的觀念轉(zhuǎn)變：一是管理和控制本身是一種藝術(shù)，全面預(yù)算作為一種控制手段，并不是通過預(yù)算目標把企業(yè)控制在某一個點上（收入、利潤），而是把企業(yè)的運營和發(fā)展控制在一個區(qū)間或是一種趨勢之中。在確定預(yù)算目標分解時強調(diào)統(tǒng)一性是可取的，但是一刀切的做法有時不一定符合公司的戰(zhàn)略意圖。對于一些戰(zhàn)略性單位或戰(zhàn)略性項目給予一定時間或額度的傾斜是必要的。二是追求預(yù)算目標百分之百的準確沒有意義，預(yù)算工作的努力方向是：預(yù)算目標的制定必須經(jīng)過科學系統(tǒng)的決策程序，采用先進的研究分析方法，符合集團的整體戰(zhàn)略部署，這樣形成的預(yù)算目標就具體企業(yè)而言不一定百分之百準確和公平，但從長期和大多數(shù)企業(yè)看來是一種科學、合理和不斷貼近實際的預(yù)算目標。

二.預(yù)算方法與手段方面的差異

國外的預(yù)算方法較多，較先進，而國內(nèi)所采用的預(yù)算方法多是舶來品，并且引進之后加以改進的并不多，照抄照搬，沒有結(jié)合本國企業(yè)的實際情況加以改進，在本土化方面亟待加強。

1.    實踐中的預(yù)算編制方法需要不斷創(chuàng)新。

近年來國外一些企業(yè)認為零基預(yù)算法太走極端，因此開始運用基礎(chǔ)預(yù)算法。按這個方法，各部門的初始預(yù)算是根據(jù)基礎(chǔ)數(shù)組設(shè)定的，它反映了一個責任單位在維持最低水平上的生存所需要的最少資源。該方法可以迫使管理人員對責任中心內(nèi)的每一項目都持分析和審慎的態(tài)度，而我國企業(yè)在預(yù)算方法的改進方面總是落在后面，很難做到與時俱進。因此我們需要有更便捷的途徑了解和使用新的全面預(yù)算編制方法。

2．預(yù)算編制手段缺乏必要支撐。erp系統(tǒng)，特別是財務(wù)集中管理系統(tǒng)，是實現(xiàn)全面預(yù)算管理尤其是預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的有效和必要手段。缺少集團財務(wù)集中管理系統(tǒng)，將對集團公司預(yù)算編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析考核等管理環(huán)節(jié)中大量信息和數(shù)據(jù)的收集分析造成影響，信息的及時性和完整性無法保證。美國大企業(yè)在ERP系統(tǒng)的規(guī)劃和建設(shè)上有許多成功經(jīng)驗值得我們學習和借鑒。但照搬國外的ERP建設(shè)思想是不符合實際情況的，必須創(chuàng)造性的構(gòu)建有中國特色的ERP管理體系，需要不斷提高IT系統(tǒng)覆蓋的廣度和深度。要提高信息溝通效率和質(zhì)量集團必須擁有發(fā)達的ERP信息系統(tǒng)系統(tǒng)，需要對歷史銷售數(shù)據(jù)按品種、按類別等作記錄并對數(shù)據(jù)進行有效匯總與分析。通過集中數(shù)據(jù)處理，減少數(shù)據(jù)的重復采集與反復加工，將相關(guān)人員從低效率的重復勞動中解放出來，使高層管理人員能迅速獲得完整準確的決策支持信息。

全面預(yù)算管理是企業(yè)有效實現(xiàn)標準化管理的重要手段，是發(fā)達國家成功管理實踐的總結(jié)，對它的合理使用，可以使我國的各類企業(yè)提高管理水平、增強核心競爭力。在國外企業(yè)的發(fā)展已打破傳統(tǒng)職能管理的界限，企業(yè)作為一個有機整體，在企業(yè)發(fā)展目標的指導下從事企業(yè)內(nèi)部的綜合協(xié)調(diào)管理，強調(diào)計劃、組織、領(lǐng)導、人事、控制等職能的一體化。從國際上成功企業(yè)的經(jīng)驗我們可以看出，這種協(xié)調(diào)方式發(fā)展的最后一個階段為標準化階段，而全面預(yù)算所包含的思想正在于此。而國內(nèi)企業(yè)在標準化程度方面雖然已經(jīng)有所重視但與國際的先進水平仍然相距甚遠。

三.企業(yè)文化發(fā)展方面的差異

全面預(yù)算管理作為一種內(nèi)部控制手段，需要有企業(yè)文化的支撐才能取得理想效果。文化是維持生產(chǎn)力增長的最終動力，也是沒有極限的動力來源，因而企業(yè)內(nèi)部需要建立一種高績效的企業(yè)文化。

1．企業(yè)文化歷史沉淀的差異

企業(yè)文化的形成決不是一朝一夕就能完成的,它是一個長期積累的過程。對于企業(yè)文化，我們研究的時間太短了，我國目前流行的有關(guān)企業(yè)文化的基本理論及內(nèi)容，大部分是從國外引進的。企業(yè)文化是真正解決企業(yè)問題的價值理念，并不是為了好看而用來包裝企業(yè)的價值理念。所以企業(yè)文化往往是在現(xiàn)實中形成的，是作為現(xiàn)實的需要而逐漸成長起來的，不是作為一種宣傳性的需要而塑造出來的。相比之下，國內(nèi)企業(yè)在企業(yè)文化發(fā)展方面尚缺乏有效的規(guī)劃和引導，在新的全面預(yù)算管理思想推出時往往遇到阻力。目前，對國內(nèi)企業(yè)尤其是組織結(jié)構(gòu)龐雜的集團公司，通過形成統(tǒng)一的企業(yè)文化以轉(zhuǎn)變組織成員的觀念，切實加強集團公司的凝聚力也是提升全面預(yù)算管理水平的一個重要因素。

2. 執(zhí)行力方面的差異。

執(zhí)行是文化的基礎(chǔ)。執(zhí)行文化是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、管理措施得以有效實施的運營環(huán)境、人文環(huán)境以及社會合作環(huán)境。企業(yè)只有將執(zhí)行力融入企業(yè)文化中，使其成為企業(yè)文化的一個組成部分時，才能使企業(yè)中的每一個人都能理解并實踐執(zhí)行。美國大企業(yè)在其漫長的發(fā)展進程中都非常注意對企業(yè)文化的培植，在此基礎(chǔ)上推行全面預(yù)算管理等新的內(nèi)部控制思想時，往往會收到事半功倍的效果。而國內(nèi)企業(yè)中具有自身明確企業(yè)文化并具有深厚文化底蘊的極少，許多企業(yè)只是把企業(yè)文化作為一種炫耀，一種口號加以標榜，沒有把企業(yè)文化和管理加以深層次的結(jié)合。目前國內(nèi)的企業(yè)在推行企業(yè)文化時普遍遇到的一個困境是：管理者的睿智和決策在執(zhí)行和落實環(huán)節(jié)上大打折扣，投入大量資源后的企業(yè)項目會因為員工執(zhí)行的不到位，導致難產(chǎn)或夭折。所以中國企業(yè)在談執(zhí)行問題時，千萬不能本末倒置，為了速效而犧牲能夠使企業(yè)基業(yè)長青的企業(yè)文化的建設(shè)。