職場(chǎng)管理如何馴服腦力勞動(dòng)者？

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在職場(chǎng)中，我們通常用新員工、骨干員工、負(fù)責(zé)人、管理者這四層來區(qū)分職場(chǎng)不同角色的人。這只是一種分類，其實(shí)在職場(chǎng)中我們還經(jīng)常會(huì)遇到另外一種分類方法，如腦力勞動(dòng)者、問題員工、中途入職者、年長(zhǎng)員工等，而這些人群是職場(chǎng)中遇到的令上級(jí)指導(dǎo)者頭痛的培養(yǎng)員工。

接下來，我們將根據(jù)日本當(dāng)代最偉大的管理大師畠山芳雄的《培養(yǎng)部下的100條鐵則》中的思想分別加以說明，找出這些令上級(jí)指導(dǎo)者頭痛的員工培養(yǎng)方法。

本篇我們將著重來分析腦力勞動(dòng)者，畠山芳雄先生所說的腦力勞動(dòng)者是指研究員、技術(shù)者、設(shè)計(jì)師、記者、編輯、制作人、醫(yī)生、教師等職業(yè)的人，和德魯克所說的知識(shí)工作者其實(shí)是一回事，他們都有個(gè)性，都有點(diǎn)不服從管理，那么如何“馴服”他們成為得力干將呢？

培養(yǎng)法一：引導(dǎo)很重要——要?jiǎng)訐u他的想法

這些人作為部下的共同特征就是：注重自己的專業(yè)、不重視管理工作、自我意識(shí)強(qiáng)、對(duì)一般的指示命令無動(dòng)于衷、討厭過于瑣碎的制約、追求自由。

這種傾向不局限于上述職業(yè)，各種企劃調(diào)查員等都有同樣的傾向。

今后腦力勞動(dòng)者的比率會(huì)越來越高，這些人支配的整個(gè)企業(yè)的效益比率也會(huì)越來越高。所以可以說對(duì)腦力勞動(dòng)者的管理和培養(yǎng)是一個(gè)極其重要的課題。

培養(yǎng)腦力勞動(dòng)者的自覺性

對(duì)腦力勞動(dòng)者的管理更多的要重視他的自覺性，要減少對(duì)他們發(fā)出的指示命令。這一點(diǎn)與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)工作人員的培養(yǎng)管理方式相反。因?yàn)槟X力勞動(dòng)者對(duì)自我要求高，討厭拘束，給他們過多的指示命令，他們會(huì)默默地反抗，所以這樣不能取得實(shí)質(zhì)性的效果。你要更加重視他們的自主性，要暗示或引導(dǎo)他們向好的方向發(fā)展。

其基本方法就是由你主動(dòng)向他提問并進(jìn)行討論。比如：“我是這么想的，你是怎么認(rèn)為的呢?”“你覺得這樣怎么樣呢?”用這樣的口吻主動(dòng)和他說話。此時(shí)可以說說你自己的想法，通過你給他的這種“刺激”，動(dòng)搖對(duì)方的想法，并且觀察對(duì)方的反應(yīng)，多給他幾次“刺激”，讓他逐漸得到改變。

看起來這種方法見效較慢，但除特殊情況之外，千萬不要對(duì)這些從事腦力工作的人直接發(fā)出指示命令。

一旦你決定有必要改變對(duì)方，就需要先制訂一套行之有效的方法，不能半途而廢、心煩氣燥。

培養(yǎng)法二：成為對(duì)部下“有用的人”——即使專業(yè)不同也可培養(yǎng)

腦力勞動(dòng)者本來就比較注重自己的專業(yè)，他們一般都有上進(jìn)心，會(huì)自覺地提高自己的能力，從這種意義上說，他們比其他職業(yè)的人更加具備提高能力的基本條件。指導(dǎo)者的工作就在于如何靈活地挖掘這種潛能。

成為對(duì)腦力勞動(dòng)者“有用的人”

腦力勞動(dòng)者希望那些與他一起工作的人能指導(dǎo)自己，對(duì)自己有用的人很受腦力勞動(dòng)者的歡迎。如果指導(dǎo)者不是這樣的人，就很有可能會(huì)被腦力勞動(dòng)者當(dāng)作外人看。所以要想培養(yǎng)這種部下。首先要讓對(duì)方認(rèn)為自己是對(duì)他有幫助的人。要自我評(píng)估一下，自己是否能幫助他、能為他做些什么。

在某種意義上說，指導(dǎo)這種內(nèi)行部下的人最好是與部下是同一個(gè)專業(yè)的前輩，并且具備指導(dǎo)和評(píng)價(jià)工作的能力。此外指導(dǎo)者的熱情也是必備條件之一。

但是從最近的趨勢(shì)可以看出很多部下比自己掌握了更新、更前沿的知識(shí)。在這種情況下，指導(dǎo)者要加強(qiáng)自我學(xué)習(xí)，至少要達(dá)到與部下一致的水平，否則就無法指導(dǎo)部下。

即使缺乏專業(yè)知識(shí)，也有很多辦法能讓你成為對(duì)部下“有用的人”，這包括指導(dǎo)和創(chuàng)造環(huán)境這兩種方法。

在團(tuán)隊(duì)中工作的腦力勞動(dòng)者，除了需要專業(yè)知識(shí)，還需要符合實(shí)際情況的思考方式以及處理人際關(guān)系的能力。要指導(dǎo)這些方面，即使是不同專業(yè)的前輩也能做到。

創(chuàng)造環(huán)境就是想辦法為部下創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，讓他能做好自己想做的事情。可以通過調(diào)整部下的工作環(huán)境，排除他在團(tuán)隊(duì)中遇到的一些障礙。

要為部下排除來自于各個(gè)方面打擊他工作積極性的“雜音”，以保護(hù)他的工作熱情。對(duì)腦力勞動(dòng)者要格外留心，對(duì)那些個(gè)性敏感的人更要多多關(guān)注。

腦力勞動(dòng)者有進(jìn)取的自覺性，為他創(chuàng)造能讓其全身心投入的工作環(huán)境，他自然就會(huì)成長(zhǎng)?？梢哉f培養(yǎng)工作本身就是為部下創(chuàng)造環(huán)境。

專業(yè)不同就無法培養(yǎng)、缺少專業(yè)知識(shí)很難培養(yǎng)部下，這些想法都是錯(cuò)誤的?？傊?，能成為對(duì)對(duì)方“有用的人”就可以了。這就是培養(yǎng)腦力勞動(dòng)者的方法。

培養(yǎng)法三：改變作風(fēng)——起到潛移默化的影響效果

如果腦力勞動(dòng)者在某個(gè)團(tuán)隊(duì)工作，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)所形成的氛圍是怎么樣的呢?工作氛圍對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)以及團(tuán)隊(duì)成員的成長(zhǎng)速度影響很大。良好的工作氛圍是指，大家的進(jìn)取心都很強(qiáng)，不能有“刻板的上下班時(shí)間”的思想。白領(lǐng)員工與藍(lán)領(lǐng)員工的本質(zhì)區(qū)別就在于打破了“上下班時(shí)間”的局限。

重視創(chuàng)新的氛圍

即不能隨波逐流、墨守成規(guī)，更不能為求得安心感而采取保守主義。對(duì)于想出的新思路和新方法要有自豪感，尊重創(chuàng)新的行為。日本人的集團(tuán)主義在工廠生產(chǎn)方面起到了積極的作用，但是害怕被孤立、喜歡順應(yīng)大勢(shì)的這種作風(fēng)對(duì)于腦力勞動(dòng)者來說是最大的敵人。

要有求知若渴的意識(shí)，積極從其他成員那里獲得知識(shí)和信息，并且還要有助人為樂的精神。只有自己有能力，不需要學(xué)其他知識(shí)的想法以及以自我為中心的態(tài)度，是腦力勞動(dòng)者的又一大敵。通過這樣的相互促進(jìn)，使大家都得到成長(zhǎng)，最終就會(huì)形成一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)氛圍。

氛圍良好的職場(chǎng)在價(jià)值觀和行為方面有很多都是相同的。指導(dǎo)者應(yīng)該關(guān)注職場(chǎng)氛圍，對(duì)不良行為思想要直言不諱并采取相應(yīng)的措施。如果出現(xiàn)了較為普遍性的不良工作習(xí)慣，就盡可能地在一個(gè)遠(yuǎn)離工作場(chǎng)所的地方開會(huì)，向大家提出這個(gè)問題，讓大家集體討論或者進(jìn)行分層討論，最好確定一個(gè)正確的想法。一般而言，群眾的想法都是正常的，討論的結(jié)果很少會(huì)出現(xiàn)有悖于常理的情況。如果最后所確定的想法不正常，這就證明指導(dǎo)者自身存在很大的問題。

應(yīng)該給有好想法的人更多的發(fā)言機(jī)會(huì)，使他能發(fā)揮自己的能力。對(duì)于個(gè)別思想和行為習(xí)慣不良的人單獨(dú)進(jìn)行指導(dǎo)，讓他朝著正常的方向發(fā)展，這點(diǎn)同樣很重要。

注意傾聽第三者的建議，向他人虛心學(xué)習(xí)、與思想進(jìn)步的人多接觸、相互溝通，這些都很重要。如何才能起到潛移默化的良性影響呢?總之，指導(dǎo)者對(duì)部下的長(zhǎng)期正確指導(dǎo)，對(duì)于形成人才輩出的職場(chǎng)氛圍是很重要的。

本文摘自畠山芳雄著《培養(yǎng)部下的100條鐵則》（東方出版社）

關(guān)于畠山芳雄：

畠山芳雄，日本當(dāng)代首屈一指的管理大師，被譽(yù)為“東方德魯克”，長(zhǎng)期擔(dān)任影響極大的日本能率協(xié)會(huì)（即管理協(xié)會(huì)）理事長(zhǎng)、副會(huì)長(zhǎng)等重要管理職務(wù)。

1924年出生。自大學(xué)畢業(yè)后，曾在政府機(jī)關(guān)、工廠及商社里任職。1948年加入日本能率協(xié)會(huì)任營(yíng)銷顧問，作為干部教育專家，曾在多家企事業(yè)單位、公共團(tuán)體等從事調(diào)查、咨詢以及培訓(xùn)方面的工作。他有關(guān)干部能力開發(fā)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的系列專著均引起轟動(dòng)，影響波及歐美，成為暢銷不衰的管理經(jīng)典。

他的主要作品：《新任經(jīng)理基本工作》、《基本最無敵》、《這樣的干部辭職吧》、《這樣的干部辭職吧2》、《這樣的干部辭職吧3》、《服務(wù)的品質(zhì)是什么》、《經(jīng)營(yíng)者到底應(yīng)該怎么辦》、《回歸基本》、《干部的基本》、《員工革命》、《管理者革命》、《管理的基本：經(jīng)理的職責(zé)》、《培養(yǎng)部下的100條鐵則》等。

《這樣的干部辭職吧》僅在日本就印行140余次，銷量突破1000000冊(cè)，成為暢銷不衰的管理經(jīng)典。自出版以來，對(duì)日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展產(chǎn)生了巨大的影響,曾暢銷于法、德、美、加等歐美經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家，成為暢銷不衰的管理經(jīng)典，也為畠山芳雄贏得了“東方德魯克”的美譽(yù)?，F(xiàn)已被許多國(guó)家列入政府機(jī)關(guān)、工商企業(yè)、科研院校、社團(tuán)組織的自修書和培訓(xùn)教材，得到了廣泛的普及和推廣。