分析企業(yè)流程再造的力場模型

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引言

企業(yè)流程再造（Business Process Reengineefing，簡稱BPR）被譽為繼全面質(zhì)量管理之后的又一次管理革命。BPR對企業(yè)來說是一個極具挑戰(zhàn)性的問題。成功地實施BPR能給企業(yè)的各項關(guān)鍵性能帶來極大改善。但一些調(diào)查結(jié)果表明。BPR項目沒有達到預定目標的達70％。而且，實施BPR所耗用的時間、資金和其它資源通常是預先估計的2.5—3倍。雖然部分的失敗原因是因為對重組不現(xiàn)實的眼光和期望所致。但就其本質(zhì)而言，缺乏對重組過程中所必須注意的關(guān)鍵因素的了解，是導致重組失敗的根本原因。

如何抓住關(guān)鍵因素，保證順利實施BPR，獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢，國內(nèi)外學者對此進行了相關(guān)研究。Kallio，J對BPR實施案例的調(diào)查研究認為。處于不同時期的企業(yè)有著不同的再造驅(qū)動力：Devin提出了BPR實施的9步方法和實施的概念模型：H.James Harrington認為導致BPR失敗率高的原有5個。國內(nèi)學者王中華提出了實施BPR的Benchmarking方法。

以上研究都是從某一角度出發(fā)分析影響B(tài)PR的因素，未能系統(tǒng)、全面地指出影響B(tài)PR成功實施的關(guān)鍵岡素。BPR本身是一項系統(tǒng)工程，需要用全局和綜合的眼光來分析。有鑒于此，本文引入力場概念，通過構(gòu)建企業(yè)流程再造的力場分析模型，找出影響實施BPR的外部壓力、阻力和內(nèi)部動力，尋求化壓力為動力的措施，克服阻力，爭取BPR的成功實施。

1 力場模型

力場模型是美國社會心理學家?guī)鞝柼亍だ諟貏?chuàng)造的一種企業(yè)管理分析方法。他認為變革不是一種靜止的狀態(tài)，而是不同方面的力相互作用的結(jié)果是一種動態(tài)平衡。勒溫主張：把支持變革與反對變革的所有因素包括技術(shù)的、結(jié)構(gòu)的、政治的、社會心理的等等，采用圖示的方法排列出來，并以箭頭的長短表示其強弱的程度。然后進行綜合分析。

事實上，任何改革中都存在著驅(qū)動力和遏制力兩種對立的力量。前者是向某個特定方向推動變革的力量，它能引發(fā)一種變化，并使變化繼續(xù)下去；后者是阻止或降低驅(qū)動力的力量，它阻止變革的發(fā)生和進行。任何變革的方向與速度都是阻力與動力相互作用的結(jié)果。只有當兩種力量相等時，才能達到平衡；當驅(qū)動力占主導地位。超過遏制力時，才能產(chǎn)生變革的行為和效果。如果這兩組力量的實力均衡，組織就會處于均衡狀態(tài)。因此，要對一個組織進行變革，就必須改變組織現(xiàn)狀的力場平衡狀態(tài)，或增加動力，或減少阻力，使現(xiàn)實狀態(tài)向目標狀態(tài)推進。

2 企業(yè)流程再造的力場模型分析

企業(yè)流程再造存在著很多的驅(qū)動力，這種驅(qū)動力既包括環(huán)境給予企業(yè)的壓力。如顧客需求的多樣性。市場競爭的威脅，它們對企業(yè)構(gòu)成外在驅(qū)動，促使企業(yè)領(lǐng)導者進行流程再造；同時，這種驅(qū)動力還包括企業(yè)自身發(fā)展的推力，如新的管理思想和新的管理技術(shù)。領(lǐng)導者對成功的欲望內(nèi)力等。另一方面。企業(yè)還存在著來源于組織結(jié)構(gòu)等不同層次的阻力，它們可能是個體的，也可能是群體的或組織整體層面的。任何流程再造的過程都是在以上各種力的作用下進行的，流程再造受到正、反兩方面力的作用和影響，如果流程再造中的阻力小于壓力和推力之和。BPR便可成功實施。

企業(yè)在實施BPR之前處于～種生存和發(fā)展狀態(tài)。這里稱之為當前的平衡狀態(tài)（如圖1中的a線）。企業(yè)實施BPR是為了使企業(yè)更好地適應環(huán)境。獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在本文的模型中把它稱為成功實施BPR后的平衡狀態(tài)（如圖l中的b線）。BPR實施成功與否，也就是企業(yè)是否能順利從a線發(fā)展到b線，取決于影響流程重組的企業(yè)外部壓力、推力和阻力的大小。企業(yè)面臨的壓力、推力和阻力的大小是隨著環(huán)境的變化而變化的，這種變化不僅包括力的大小，還包括力的類型。如果企業(yè)外部競爭環(huán)境沒有發(fā)生變化，或者新的管理思想、新的管理技術(shù)沒有出現(xiàn)，就不會引發(fā)BPR，企業(yè)將保持當前的平衡狀態(tài)。只有當環(huán)境變化引發(fā)的驅(qū)動力大于阻力時。企業(yè)流程再造的行為才有可能成功。我們主要借助LEWIN的力場模型，基于企業(yè)當前所面臨的生存與發(fā)展環(huán)境。企業(yè)需要進行流程重組，構(gòu)建BPR的力場模型（見圖1），通過模型可以直觀地識別影響B(tài)PR的因素。針對影響因素?？梢圆扇〈胧娀屏?，弱化阻力，從而使BPR順利實施。

2.1 企業(yè)流程再造的壓力

今日之企業(yè)，面對3種外部壓力。即顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化。

（1）顧客需求多樣性帶來的壓力。顧客需求的變化，促使企業(yè)必須提供更多的產(chǎn)品和服務以供選擇。由于消費者對產(chǎn)品質(zhì)量、價格和服務需求的多樣性。以及對品牌忠誠度的下降，“如何留住顧客”是企業(yè)成敗的一個關(guān)鍵因素。事實上。新的市場力量和消費行為的自由化已經(jīng)徹底改變了許多早期的管理理論和方法，因此，業(yè)務流程再造理論的出現(xiàn)也就是順理成章的事了。

（2）企業(yè)面臨不斷加劇的競爭壓力。當今，企業(yè)面臨越來越多的競爭壓力。根據(jù)邁克爾·波特的競爭理論，企業(yè)面臨5種競爭作用力。正是5種競爭壓力的共同作用，使得企業(yè)間競爭今非昔比，也正是這種競爭迫使企業(yè)不斷地變革，不斷地尋求新的競爭方式，以立于不敗之地。

（3）快速變化的外部環(huán)境。由于運輸、傳媒等各種技術(shù)的發(fā)展和各國政治因素的變化，局部市場已逐步融合為全球性的市場，加之新興產(chǎn)業(yè)、新興公司不斷涌現(xiàn)，市場競爭越來越激烈。知識爆炸帶來生產(chǎn)力和生產(chǎn)手段的快速變化，產(chǎn)品和服務的生命周期變得越來越短。顧客、競爭和變化給組織的生存和發(fā)展形成了巨大壓力。同時給企業(yè)管理人員帶來了強烈的恐懼感和危機意識。這些壓力和危機意識必然會轉(zhuǎn)化為實施企業(yè)流程再造的動力。

2.2 企業(yè)流程再造的推力

（1）信息技術(shù)推進企業(yè)改進組織流程。信息技術(shù)是成功實施企業(yè)業(yè)務流程再造的前提條件。一方面企業(yè)可將分散于各部門的信息資源匯集起來。實現(xiàn)信息的及時傳遞與共享，打破工業(yè)經(jīng)濟中由于專業(yè)分工導致的金字塔式的“科層制”組織模式；另一方面。企業(yè)流程再造理論的產(chǎn)生在一定程度上源于信息技術(shù)應用效果不盡人意。促使人們尋找發(fā)揮其效用的新途徑。

（2）新管理思想、管理工具的出現(xiàn)。為了能對復雜多變的市場環(huán)境作出迅速反應。企業(yè)引入先進管理思想和管理技術(shù)來提高競爭能力，例如企業(yè)資源計劃 （（ERP）、計算機集成制造系統(tǒng)（CIMS）等技術(shù)。這些管理技術(shù)對企業(yè)實際操作層面提出了更高的要求。而基于原有的T作流程已無法達到這些先進管理思想的實施要求。近幾十年來的實踐證明，企業(yè)實施新的管理技術(shù)成功與否的關(guān)鍵就是業(yè)務流程再造，否則新技術(shù)的運用就無法達到預期的效果。

（3）企業(yè)不斷提高質(zhì)量的要求。世界各地的企業(yè)都已經(jīng)認識到質(zhì)量的重要性，它們在提高企業(yè)質(zhì)量方面的努力從來就沒有停止過。但是無論是全面質(zhì)量管理 （TQM）、準時生產(chǎn)（JIT），還是并行工程（SE）、快速反應周期（FCR），都沒有使企業(yè)質(zhì)量發(fā)生很大的變化。只有進行業(yè)務流程再造，企業(yè)才能在質(zhì)量管理方面取得成功，將公司績效提高到一個新的水平。

（4）企業(yè)不斷縮短業(yè)務周期的需要。市場競爭迫使企業(yè)不斷壓縮它的業(yè)務周期，而要提高企業(yè)的業(yè)務周期，在原有業(yè)務模式基礎(chǔ)上進行簡單的修改是不能滿足市場競爭需要的，只有對原有的企業(yè)業(yè)務流程進行徹底變革，才能大大縮短企業(yè)的業(yè)務周期，更好地參與市場競爭。

（5）企業(yè)管理者欲望內(nèi)力。面對技術(shù)的飛躍發(fā)展和外部環(huán)境的巨大壓力。組織的高級管理層，特別是最高管理者一般都會產(chǎn)生變革的欲望，即試圖尋找最適合本企業(yè)的管理思想，對組織進行改革或重組，使企業(yè)得以生存和發(fā)展。高層管理者變革的欲望。形成了企業(yè)流程再造的欲望內(nèi)力。外部壓力是企業(yè)流程再造的外因。是實施BPR工程的必要條件。內(nèi)部推力是流程再造的內(nèi)因。是實施BPR工程的根本動因。外因和內(nèi)因作為同時存在的內(nèi)部和外部的聯(lián)系，都對BPR產(chǎn)生推動作用。

2.3 企業(yè)流程再造的阻力

（1）人的阻力。人的阻力來自3個方面：一是一線員工的阻力。一線員工會對大規(guī)模裁員產(chǎn)生錯誤理解和不安心態(tài)，影響員工的工作積極性和主動性。二是中層管理者的阻力。流程改變必然帶來權(quán)力和利益的再分配，會觸及企業(yè)中層管理者的切身利益，那些利益受到損失的管理者會極力反對實施。三是高層管理者決策失誤阻力。高層管理者錯誤地選擇了再造的流程，或者選擇的時機不當，引起實施的阻力。

（2）組織阻力。組織阻礙流程再造的主要原因：一是結(jié)構(gòu)慣性。組織有其固有的機制保持其穩(wěn)定性。當面臨創(chuàng)新時，結(jié)構(gòu)慣性就充當起維持穩(wěn)定的反作用力。二是群體慣性。群體都存在一定的行為規(guī)范，它對于保持群體成員的一致性和相互合作具有積極作用，但這種群體行為規(guī)范卻壓制了創(chuàng)新，使得多數(shù)人更愿意服從有的規(guī)范和標準。三是本位主義。許多企業(yè)是按照職能制組織起來的，這種組織形式雖然有助于工作效率的提高，但也存在明顯的缺點。即職能部門往往不是著眼于整體。而是從本部門出發(fā)思考問題。四是對專業(yè)知識的威脅。流程變革可能涉及到專業(yè)群體的專業(yè)技術(shù)知識，變革通常會要求部分專業(yè)群體學習和掌握新知識和技術(shù)，但學習過程存在障礙，如果不能順利完成學習過程，這部分群體就會成為變革的棄兒。

（3）企業(yè)文化障礙。企業(yè)文化在企業(yè)的發(fā)展中起到導向、維系和約束作用，具有很強的維持現(xiàn)有模式的作用。如果企業(yè)沒有在再造的過程中重新塑造自己的企業(yè)文化，沒有將再造的思想植根于新的企業(yè)精神中去。就會在再造的過程中遭到極大阻撓。不能貫徹到底。

3 克服企業(yè)流程再造阻力的措施

流程再造的阻力是制約企業(yè)流程再造的瓶頸。只有不斷克服和消除這些阻力才能確保企業(yè)流程再造的順利進行。力場模型很清晰地展示出了企業(yè)流程再造的阻力。便于我們抓住主要矛盾。并針對這些阻力。采取相應的措施：

（1）高級管理層直接領(lǐng)導重組。高級管理層必須直接領(lǐng)導重組而不是僅僅參與或管理重組。這是重組取得成功的最根本、最關(guān)鍵的因素。這樣有助于再造業(yè)務小組的各種需求能得到滿足。并使得各部門之間的配合更為有效，減少不必要的個人阻力。同時鼓勵員工充分參與到流程最優(yōu)化的過程中來。員工是新流程的使用者，深知原流程的優(yōu)點和弊端。聽取員工對新流程的建議和意見。最大限度地發(fā)揮員工的主觀能動性。這樣既能獲得員工的廣泛支持與合作，又能設(shè)計出符合企業(yè)實際的最優(yōu)流程，為BPR的成功實施奠定堅實的基礎(chǔ)。

（2）收集相關(guān)信息，正確選擇流程重組實施的環(huán)節(jié)和有利時機。流程重組必須選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進行重組：要選擇恰當?shù)臅r機。一般有3種可供選擇的時機；同時要將客戶、供應商納入企業(yè)流程。流程重組不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流程，還應對客戶、企業(yè)自身與供應商組成的整個供應鏈中的全部業(yè)務流程進行重新設(shè)計。

（3）建立相應的授權(quán)和協(xié)作工作模式。無論在BPR項目實施中或?qū)嵤┖?。均需要有來自不同部門且已授權(quán)的人組成再造業(yè)務小組，以協(xié)作的模式共同工作。在項目進行中需要有授權(quán)的小組成員來確定重新設(shè)計，使企業(yè)流程不斷發(fā)展完善，因此在開始流程再造前建立起協(xié)作的工作模式是必要的。

（4）聘請專業(yè)咨詢公司參與重組。專業(yè)咨詢公司因為具備各類綜合人才和豐富的重組實踐經(jīng)驗。能夠協(xié)助缺乏重組經(jīng)驗的企業(yè)在設(shè)計、測試、執(zhí)行等各個階段內(nèi)實施重，組戰(zhàn)略。專業(yè)咨詢?nèi)藛T不受企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系和制度的約束，因此方便與企業(yè)領(lǐng)導、員工、客戶之間溝通，同時他們熟悉業(yè)務流程。更可帶來其它公司最好的重組實踐和信息。

（5）圍繞企業(yè)的業(yè)務流程再造，作好全方位的配套再造。企業(yè)要對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、人力資源等方面進行適合社會形態(tài)及企業(yè)實際情況的再造，為企業(yè)業(yè)務流程再造提供良好的保證。當企業(yè)的T作流程和組織機構(gòu)進行重新設(shè)計和構(gòu)建之后，企業(yè)還需要通過培育良好的企業(yè)文化、價值觀來增強文化內(nèi)力；在實施BPR 后期應對新流程上具體崗位的T作人員進行相應的技術(shù)培訓。使員丁能盡快勝任新的崗位。

4 結(jié)語

企業(yè)為了適應客戶和市場需求的不斷變化。必須對原有流程實行重組。在實施重組的過程中，借助力場模型，可以清楚地識別企業(yè)流程再造的外部壓力、內(nèi)部推力和阻力，從而采取措施克服阻力，取得重組的成功。我國企業(yè)應抓住機會，成功實施重組。使企業(yè)績效得到巨大的飛躍。（萬方數(shù)據(jù)）