[連鎖管理軟件]沃爾瑪與家樂福在中國的交鋒

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                 2001年7月份海峽兩岸長跑支持北京申奧活動中，家樂福以贊助商的身份出現(xiàn)在海峽兩岸各大中城市中，據(jù)家樂福中國總部透露，這是自家樂福進入中國市場以來，首次以全國27個店共同參與的形式推動一項活動（以往各區(qū)域均獨立行動）；而此時一位地產(chǎn)界的朋友透露，另一家零售巨頭沃爾瑪將很快進入北京，地址會在被改建的西直門立交橋附近，更有消息表明沃爾瑪?shù)倪x址將會在北高粱橋和索家墳一帶，繼昆明、大連店開業(yè)后，沃爾瑪再次走出珠江三角洲。
                

                從兩家企業(yè)在公眾視野中亮相的方式就不難發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪和家樂福今年在中國的發(fā)展都似乎有了不小的轉(zhuǎn)變：沃爾瑪向沿海有潛力的新興城市和地區(qū)商業(yè)中心滲透的趨勢加快；而夯實基礎(chǔ)、鞏固全面進入的中國市場的成果，同時改變公眾形象，似乎是家樂福今年工作的重點。在進入中國市場5年后，我們終于看到，兩家最大的外商零售企業(yè)在中國的發(fā)展區(qū)域已經(jīng)開始在重疊，重疊之后的競爭給業(yè)內(nèi)人士留下的想象空間極大。
交鋒從2001年開始
               1995年家樂福進入中國內(nèi)地后，采取的是遍地開店、分店采購的戰(zhàn)略模式，因此當時來不及組織統(tǒng)一的管理和采購系統(tǒng)。但是當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，對內(nèi)部資源進行整合，就必然成為家樂福在中國發(fā)展的重點。在把中國總部移到上海后，家樂福便著手做一些大的調(diào)整。家樂福表示，對家樂福來說，統(tǒng)一管理的內(nèi)容包括：發(fā)展、市場、ＩＴ系統(tǒng)、采購部門、人力資源培訓(xùn)以及有關(guān)財務(wù)、法律、公關(guān)等諸多方面。
而恰恰在此時，由于涉嫌非正當途徑進入中國市場，在向中國政府道歉之后，家樂福開店的速度不得不放慢。和進入中國頭兩年所做的調(diào)整不同的是，通過一些公益活動提高家樂福在中國消費者和管理者中的形象，是家樂福必須考慮的事情。此外，如何把近30個店捏成整體，更好地發(fā)揮連鎖作用，對家樂福來說更加重要。家樂福很清楚，自己雖然是目前中國外資零售企業(yè)中的老大，但優(yōu)勢并不明顯，因為沃爾瑪今年以來的快速發(fā)展，可能隨時會動搖家樂福在中國的地位。由此，我們也就不難理解家樂福去年底以來發(fā)生的變化。
                當然，沃爾瑪目前的快速發(fā)展態(tài)勢，也是沃爾瑪過去幾年在中國的發(fā)展脈絡(luò)下的必然結(jié)果?；厮葸@幾年沃爾瑪?shù)娜瞬虐l(fā)展戰(zhàn)略，我們或許能更清楚地看到這一點。
                沃爾瑪中國公司的副總裁李成杰曾表示，沃爾瑪1996年進入中國市場后非常強調(diào)管理人員的本地化改造，“沃爾瑪進入中國的這幾年中，我們大部分時間是花在考察市場方面，以及培訓(xùn)以后在中國發(fā)展的管理班底。”
                沃爾瑪堅信，企業(yè)成功和發(fā)展必須是以人為本。因此沃爾瑪進入中國內(nèi)地后，除了比較注重商品補給方面做好工作外，盡快提高當?shù)毓竟芾戆嘧拥乃揭彩枪ぷ髦攸c。有了前面幾年的鋪墊，從2001年開始，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展速度加快便不足為奇。再加上中國即將在2001年11月入世和北京申辦奧運的成功，未來中國的商業(yè)環(huán)境無疑將更加開放。因此，在沃爾瑪看來，擴張市場的時機已經(jīng)成熟，這個時候沃爾瑪?shù)狡渌胤介_店，也已經(jīng)有足夠的人才去管理。走出珠江三角洲，加快在中國布點的速度和范圍，無疑是沃爾瑪中國公司今后工作的重點。
                如果說，家樂福的整合資源，是為了在鞏固現(xiàn)有成果的基礎(chǔ)上以求更大發(fā)展，那么沃爾瑪快速發(fā)展，就是在5年的經(jīng)驗摸索后的爆發(fā)。雙方調(diào)整之后，隨著經(jīng)營范圍的重疊，交鋒將不可避免。
                2001年兩家企業(yè)出現(xiàn)這樣的變化，看來并非巧合。進一步探究這種變化背后的真實原因，我們不妨從兩家零售巨頭進入中國內(nèi)地市場的90年代中期開始。
各有所圖的進駐策略
                1995年進入中國市場后，家樂福便短時間在北京、上海和深圳三地開設(shè)大超市，很明顯，家樂福一開始便采取多點進入的策略，攻勢咄咄逼人。之后家樂福利用了2年的時間完成了內(nèi)地市場的導(dǎo)入和調(diào)整，包括對涉及到公司的商品組合和管理體系。初步調(diào)整完成后，從1997年開始，家樂福開店的迅速在中國的大城市鋪開攤子，在15個城市開設(shè)了27家店鋪，速度驚人。家樂福在短時間內(nèi)遍地開花。
                沃爾瑪則1996年首先從深圳進入中國市場，之后沃爾瑪小心翼翼地在深圳適應(yīng)當?shù)厥袌觥?年時間沃爾瑪在深圳、福州和大連等地中國發(fā)展了12家店鋪，2001年前，沃爾瑪僅發(fā)展8家店鋪，和家樂福相比，沃爾瑪在中國的發(fā)展速度顯然要慢許多。沃爾瑪一貫的看法是，開店速度固然重要，但維護公司品牌在中國的形象至關(guān)重要?！八晕覀冊谥袊l(fā)展的同時，我們要確保每家店都能維護我們的形象，我們希望每一個客戶進入我們的店后都能很滿意地走出去，也就是說我們并不在乎店的數(shù)目發(fā)展有多快，我們希望每一家店鋪都很成功，能給我們消費者很好的服務(wù)，給我們的股東很好的回報?！蔽譅柆敱硎?。
                對于兩家公司進入中國市場的不同策略，羅蘭?貝格上海公司的總經(jīng)理許健指出：家樂福那種多點進入，全國鋪開的策略，市場覆蓋速度非常快，通常具有先入為主的優(yōu)勢。但總體上講，這種戰(zhàn)略的風險要大一些，企業(yè)管理和物流的成本更大，而企業(yè)實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的時間相應(yīng)要更長；沃爾瑪采用深圳單點進入，然后全國鋪開的方式，是一種適應(yīng)當?shù)丨h(huán)境后的發(fā)展模式，這樣風險更低，但發(fā)展的速度慢。
                因此，從進入中國內(nèi)地市場后的發(fā)展戰(zhàn)略看，家樂福和沃爾瑪公司是完全不同的，但哪種方法更好，似乎也說不清。應(yīng)該說這兩種方法和兩家企業(yè)的特點是符合的，家樂福有很強的國際市場開拓能力，沃爾瑪更注重進入每個區(qū)域的店鋪能夠成功。但是，隨著對中國市場的了解，兩家企業(yè)都開始考慮調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。
從各自占地為王到短兵相接
                目前，兩家企業(yè)除在深圳等少數(shù)幾個城市之外，沃爾瑪和家樂福分別在中國不同的區(qū)域發(fā)展。但是隨著沃爾瑪進入北京和其他一些家樂福早已經(jīng)進入的城市，兩家企業(yè)之間的互相較勁將逐步開始。
                家樂福已經(jīng)明確表示，在中國市場，有30多個城市都是家樂福考慮的目標。家樂福在中國發(fā)展的目標遠沒停止。僅在一個月以前，家樂福就宣布，家樂福廣州萬國廣場店近期肯定會開張。隨著就違規(guī)開店一事和中央政府的達成諒解，可以預(yù)計，家樂福的下一輪擴張很快就會開始。
                沃爾瑪2001年在中國新開了4家店，已經(jīng)完成其今年在中國預(yù)定發(fā)展目標的一半。為實現(xiàn)在中國的快速擴張，沃爾瑪是否會采用收購的方式呢？
                沃爾瑪認為中國不像德國、英國、墨西哥、加拿大這些商業(yè)已經(jīng)很發(fā)達的國家，這些國家的政府對零售業(yè)發(fā)展有很嚴格的限制，收購可能是一種比較好的發(fā)展途徑。對于像中國這樣的商業(yè)還在快速發(fā)展的國家收購并非最佳途徑。
                沃爾瑪雖然已經(jīng)在東北和珠江三角洲布點，但卻一直未涉足華東地區(qū)。而事實上，華東作為中國最富裕的地區(qū)之一，很早就吸引了大量外資零售企業(yè)進入，競爭殘酷。目前，光上海就有40家以上超過一萬平米的大賣場。沃爾瑪在考慮布點的時候一貫做法就是制定一套完整的計劃，沃爾瑪一直強調(diào)，如果在準備不充分的情況下匆忙開店，企業(yè)在商品補給方面、管理方面、培訓(xùn)方面、后勤支持方面都會有很高的成本?？梢钥隙?，沃爾瑪一旦準備工作就緒，將很快到東北、華北發(fā)展。雖然兩家公司在同一個城市競爭的場面并不多見，但在可以預(yù)見的未來，隨著雙方在中國跑馬圈地速度的加快，雙方將不斷出現(xiàn)短兵相接的局面。
                未來實力對比 中國市場是關(guān)鍵
                目前在世界范圍，中國是沃爾瑪和家樂福經(jīng)營范圍重疊很少的地區(qū)之一。鑒于國際上普遍認為中國將以接近兩位數(shù)的增長速度持續(xù)發(fā)展幾十年，兩家企業(yè)未來在中國市場的發(fā)展如何，可能會直接決定兩家企業(yè)的實力對比。
                事實上，家樂福首席執(zhí)行官Daniel Bernard 就明確提出，家樂福要在2010年在全球零售市場上取代沃爾瑪，成為全球第一大零售商。
但是家樂福也很清楚，想超越沃爾瑪并不是一件容易的事情，因為近10年來，沃爾瑪?shù)囊?guī)模一直在迅速增長，并已經(jīng)成為全球500強的第二位。2000年沃爾瑪?shù)囊?guī)模是家樂福的3倍多。究竟是什么讓家樂福對自己的未來如此自信呢？
                對于沃爾瑪在經(jīng)營上的優(yōu)勢，家樂福十分清楚。沃爾瑪最主要的優(yōu)勢在于成本控制；同時，通過其全球網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪可以在1小時內(nèi)對全球4千多家分店進行盤點，實現(xiàn)實時監(jiān)控。沃爾瑪配送中心運用的交叉作業(yè)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，補貨時間僅為2天，低于美國同行的5天的平均水平。此外，沃爾瑪作為一家信息系統(tǒng)極度發(fā)達的公司，創(chuàng)新也是沃爾瑪快速發(fā)展的法寶。沃爾瑪最早在美國發(fā)展的是傳統(tǒng)的美式折扣店，到后來就發(fā)展出會員式倉儲店，以及購物廣場、街區(qū)市場（Neighborhood Market）。沃爾瑪通過不斷探索新零售模式，以適應(yīng)消費者不斷變化的需求。盡管家樂福獨特的店長權(quán)限體制和應(yīng)對競爭對手的速度和靈活性，一度被業(yè)內(nèi)專家認為是家樂福經(jīng)營上的一大法寶，但分析人士認為，海外拓展可能才是家樂福實現(xiàn)趕超沃爾瑪?shù)淖詈脵C會。
                目前，家樂福國際化的程度領(lǐng)先于沃爾瑪，并在大部分有潛力的新興消費市場中占主導(dǎo)地位。這得益于法國70年代對本土開設(shè)大型超市的嚴格限制，那時家樂福被迫向海外發(fā)展，家樂福也因此積累了豐富的國際經(jīng)驗。
                這一點可能正是沃爾瑪?shù)娜鮿菟?，由于美國市場的巨大，沃爾瑪直?0年代才開始進軍國際市場，海外開拓經(jīng)驗顯然比家樂福更遜一籌。而且沃爾瑪在美國最初從小城鎮(zhèn)起步，直到今天，沃爾瑪在美國的消費者也不是以大城市居民為主。而家樂福最早起步于大城市，對城市消費群的把握力很強。
因此，家樂福要想超過沃爾瑪，除完善自己的全球信息系統(tǒng)、發(fā)揮自己在經(jīng)營上的優(yōu)勢外，海外市場的運作將是關(guān)鍵，1999年法國的家樂福通過并購普拉馬德斯，使自身從世界零售企業(yè)第6位躍升到第2位，并在當年實現(xiàn)銷售額519億歐元，增長高達60．4％，此外家樂福還在2000年初制定了以收購為主的北美擴張計劃，希望再次進入沃爾瑪?shù)睦霞颐绹?。但是沃爾?999年也通過收購英國阿斯達超市，進入英國市場并于當年實現(xiàn)銷售額1627億歐元，增幅為25．3％。家樂福能否在10年內(nèi)超過沃爾瑪，可以說，最主要是看雙方的海外戰(zhàn)略進展情況。
   

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