加強(qiáng)數(shù)據(jù)質(zhì)量使企業(yè)績效管理更有效

企業(yè)績效管理正在引起越來越多的關(guān)注。對于不同的人來說，它所意味的有時(shí)會是非常不同的東西。各家公司應(yīng)該如何應(yīng)用企業(yè)績效管理來為自己增添成功的砝碼呢？讓我們來聽聽業(yè)內(nèi)三位重量級分析家的看法。

很多公司把企業(yè)績效管理的應(yīng)用當(dāng)成變革的催化劑。AMR Research的研究副主管John Hagerty說：“公司在醞釀變革的時(shí)候，總是先從財(cái)務(wù)上著手，但是企業(yè)績效管理通常所帶來的是對激發(fā)消費(fèi)者購買熱情的方法的更好的理解。” 從由上至下的角度來看，企業(yè)績效管理的最佳起點(diǎn)是對企業(yè)的業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行測量和判斷，讓高級管理層對此有所了解。然后，可以把這種了解應(yīng)用到計(jì)劃當(dāng)中，幫助企業(yè)制定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。這些目標(biāo)共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃，從而轉(zhuǎn)變成一個(gè)個(gè)具體的戰(zhàn)略項(xiàng)目。

但是，在實(shí)踐當(dāng)中，各家公司所采用的通常是更為漫無目標(biāo)的由下至上的方式。Hagerty說：“理論上企業(yè)績效管理應(yīng)該由上至下，但在實(shí)踐當(dāng)中卻常常變成了由下至上。各家公司通常都是先分別改進(jìn)各個(gè)業(yè)務(wù)部分，然后再把這些部分湊到一起組成一個(gè)大的項(xiàng)目。從而使企業(yè)績效管理由下至上的在整個(gè)公司當(dāng)中擴(kuò)展開來。”一旦基礎(chǔ)得到了建立，這種管理哲學(xué)就能夠被應(yīng)用到整個(gè)企業(yè)當(dāng)中，從而加速企業(yè)績效管理的進(jìn)程。

企業(yè)績效管理對企業(yè)項(xiàng)目的進(jìn)行有著直接的影響。例如，如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是把客戶滿意度提高15個(gè)百分點(diǎn)，那么一般來說，各個(gè)部門就都要開始著手進(jìn)行保持客戶群的項(xiàng)目了。

要讓企業(yè)績效管理發(fā)揮作用，必須要有健全的反饋機(jī)制，以確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得到了實(shí)現(xiàn)。Hagerty說：“各家公司都在尋找反饋性更強(qiáng)的方式來判斷戰(zhàn)略目標(biāo)是否得到了實(shí)現(xiàn)。與過去主要依靠每個(gè)月的進(jìn)展報(bào)告不同，現(xiàn)在的管理人員希望隨時(shí)能夠了解進(jìn)展?fàn)顩r，并根據(jù)變動(dòng)隨時(shí)采取行動(dòng)?！?Hagerty警告說：“人們總是喜歡從最容易控制的地方著手，而這個(gè)起點(diǎn)通常就是財(cái)務(wù)目標(biāo)。這也許能夠讓公司了解數(shù)字，但是卻無法為公司提供足夠的信息來了解項(xiàng)目的戰(zhàn)略進(jìn)展?！?/P>

Ian Charlesworth： Butler Group高級研究員
Butler Group的高級研究員Ian Charlesworth說：“企業(yè)績效管理中最重要的部分就是判斷哪些因素對企業(yè)是重要的。由于這一領(lǐng)域內(nèi)幾乎所有的銷售商都沒有對此給予足夠的重視，所以企業(yè)往往做出的是錯(cuò)誤的判斷。”一般來說，企業(yè)所判斷的都是那些自己無法控制的因素，這對于企業(yè)績效管理來說可不是一個(gè)好的起點(diǎn)。例如，他們判斷出的是客戶滿意度的下降，而不是在此背后所隱藏的深層原因。

Charlesworth說：“各家企業(yè)通常是直接應(yīng)用企業(yè)績效管理軟件，而沒有根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況進(jìn)行調(diào)整。為了改變這種狀況，企業(yè)首先要了解各個(gè)部門的目標(biāo)是什么，哪些要素在這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程當(dāng)中發(fā)揮著重要作用。只有對這些問題有了清楚的認(rèn)識，企業(yè)績效管理才能夠起到作用?！?但是，在企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程當(dāng)中發(fā)揮關(guān)鍵作用的要素并不是一成不變的。不幸的是，很多企業(yè)都沒有意識到這一點(diǎn)。由此造成了企業(yè)整體目標(biāo)和各部門的目標(biāo)之間的脫節(jié)。為了避免這種情況的出現(xiàn)，應(yīng)該隨時(shí)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需求來調(diào)整各個(gè)部門的工作，對戰(zhàn)略進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行即時(shí)的控制。企業(yè)越大，這項(xiàng)工作涉及到的層次就越多，內(nèi)容也越復(fù)雜。

很多企業(yè)在應(yīng)用企業(yè)績效管理時(shí)同樣也忽視了數(shù)據(jù)的質(zhì)量?！斑@是非常危險(xiǎn)的。過去應(yīng)用這些數(shù)據(jù)的都是業(yè)務(wù)信息專家，他們能夠憑借豐富的經(jīng)驗(yàn)作出判斷，因而造成的影響還不會太大；但是現(xiàn)在很多管理人員都在應(yīng)用這些數(shù)據(jù)，他們的判斷能力達(dá)不到專家的水平，因此很容易出問題。”因此，在應(yīng)用企業(yè)績效管理之前一定要采取切實(shí)的步驟確保數(shù)據(jù)的質(zhì)量。

Frank Buytendijk： Gartner Group研究副主管
Gartner Group的研究副主管Frank Buytendijk說：“很多企業(yè)在應(yīng)用企業(yè)績效管理時(shí)主要關(guān)注的都是股東的利益，而忽視了很多無形的因素。但是，如果僅僅關(guān)注股東利益，企業(yè)就會迷失自己。”

Buytendijk認(rèn)為，盡管這些無形的因素被看成是軟指標(biāo)，但是它們確實(shí)能夠幫助公司對自身作出清楚的判斷，是企業(yè)績效管理的有效動(dòng)力。他說：“我要說的是，如果企業(yè)能夠正確的對待員工，員工就能正確的對待客戶，這樣一來股東們就沒有什么可抱怨的了。”但不幸的是，在應(yīng)用企業(yè)績效管理的時(shí)候，企業(yè)通常把股東利益擺在了第一位，而忽視了那些無形但又重要的軟指標(biāo)。

并不是所有的企業(yè)都只為了顧及股東的利益而忽視了軟指標(biāo)的價(jià)值。Ikea就是一個(gè)很好的例子。該公司的客戶服務(wù)理念是提供低價(jià)格、多功能、高設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。這種理念在全球范圍內(nèi)得到了客戶的認(rèn)可。而Ikea的企業(yè)內(nèi)部價(jià)值理念也與此相似。員工都具有成本意識，管理人員都非常的謙虛，經(jīng)常穿著店內(nèi)制服工作，公司經(jīng)常鼓勵(lì)他們多考慮如何對服務(wù)進(jìn)行改進(jìn)。這些理念所體現(xiàn)的都是一些無形的價(jià)值，但是確實(shí)對于公司有著非常重要的影響。這非常符合瑞典人一貫的風(fēng)格。

盡管Ikea和其他的很多公司一樣，根據(jù)公司收入的增長進(jìn)行判斷，但是，它所采取的是與其他公司不同的行動(dòng)。其他公司根據(jù)收入的增長來判斷股東收益的增加，而Ikea根據(jù)公司收入的增長來判斷客戶滿意度的提高。也就是說，如果公司的收入下降了，他們最不可能采取的行動(dòng)就是關(guān)閉店面或是裁員，因?yàn)檫@樣做會進(jìn)一步降低客戶的滿意度。

Buytendijk說：“企業(yè)的社會責(zé)任也是應(yīng)用企業(yè)績效管理的推動(dòng)力。如果企業(yè)只關(guān)注股東的利益，那么企業(yè)的優(yōu)化只是沿著一個(gè)方向進(jìn)行，這樣的系統(tǒng)是不穩(wěn)定的。而對企業(yè)的社會責(zé)任給予應(yīng)有的關(guān)注能夠使企業(yè)績效管理朝著更加平衡的方向發(fā)展。”