怎樣建立一個知識共享型的公司

即使是在最黃金的歲月，說服員工參與知識管理規(guī)劃也是一件不容易的事。而在艱難歲月里，員工們反而愿意分享他們之所知。下面將描述一些公司是如何說服他們的員工，將其最好的經(jīng)驗分享出來的。

——LAUREN GIBBONS PAUL

(從做到右分別是：Brian Ferrier, Giant Eagle俄亥俄州州南歐幾里德市超市的商店主管；Jack Flanagan, Giant Eagle業(yè)務系統(tǒng)的執(zhí)行副總裁；Russ Ross, Giant Eagle信息系統(tǒng)的高級副總裁和公司首席信息官。)

三年前，當食品零售商和分銷商Giant Eagle開始進行知識管理時，已經(jīng)發(fā)生了幾次罷工來抵制這項新運動。首先，其215家連鎖店的大多數(shù)員工以前在工作中從來沒有使用過電腦，現(xiàn)在為了使用這個KM系統(tǒng)（一個由Open Text Livelink維護的叫做KnowAsis的網(wǎng)絡門戶），他們不得不抽出時間登錄上去，閱讀其他同事共享的成功工作經(jīng)驗，并張貼他們自己的想法。

另外，隨著工人們每天都在競爭創(chuàng)造最高的銷售額、最少的被偷竊次數(shù)和最優(yōu)秀的員工等， Giant Eagle各連鎖店的經(jīng)理之間也形成了一種競爭文化。看起來，這種競爭精神和員工之間協(xié)同工作、共享帶給他們競爭優(yōu)勢的信息的觀點有點格格不入。

缺乏員工的支持和使用，Giant Eagle的努力看起來將要失敗了，因為KM系統(tǒng)如果沒有員工的使用就會變得毫無價值。在經(jīng)濟已經(jīng)陷入衰退的邊緣，而且食品零售商的競爭加劇的情況下，使用KM系統(tǒng)的風險是很高的。驅動這個KM項目的并不是來自總裁辦公室的公告或者是金錢，而是僅僅從一個盛蝦的淺盤開始。

驅動這個KM項目的并不是來自總裁辦公室的公告或者金錢，而是僅僅從一個盛蝦的淺盤開始。2000年假期左右，一個Giant Eagle熟食店的經(jīng)理不經(jīng)意間發(fā)現(xiàn)了一種展覽其海鮮食品的方法，這種方法對購買者來說形成不可抗拒的誘惑，使其一個月的銷售額提高了200美元。但是這個經(jīng)理也不確信他的戰(zhàn)略是否有效，于是就將他這個想法粘貼到KnowAsis門戶上。這遭到了其他熟食店經(jīng)理們的嘲笑，但有一個人在他的店里仿效了他的做法，并且取得了相同的銷售額上升。正是這一條信息，使公司兩個連鎖店的盈利上升了20，000美元。公司估計，如果在這段時間內所有的連鎖店內都了實施了這個展覽方法，公司將增加350,000美元的盈利。以前，“在連鎖店里沒有共享新想法的傳統(tǒng)”，Giant Eagle業(yè)務系統(tǒng)的執(zhí)行副總裁Jack Flanagan說道。

看到了知識共享的潛在好處極大的推動了員工消除最初的顧慮，激勵他們試驗并鼓勵其他員工提出好的建議，而不是使用原來的陳詞濫調?！艾F(xiàn)在他們在‘新想法’市場上展開競爭”，Giant Eagle信息系統(tǒng)的高級副總裁和公司首席信息官Russ Ross說道。

“它變成了一個‘看看我是怎么干的’陳列廚，每個人都想在這里放點什么”，Giant Eagle俄亥俄州州南歐幾里德市超市的商店主管Brian Ferrier說道。Ferrier強調了每天至少登錄KM門戶一次的重要性，他說到它在那兒找到的經(jīng)驗會幫自己賺錢。據(jù)保守估計，Giant Eagle每年因主意共享而增加的額外收入至少達100,000美元——使公司成功的躲過了行業(yè)的蕭條期。

動員員工使用KM的收益是驚人的。殼牌國際開發(fā)生產(chǎn)公司在2002年因使用SiteScape在線協(xié)作論壇，致使了2億美元的成本減少和收入增加。這個分公司為它的母公司——荷蘭皇家殼牌集團的成功做出了巨大貢獻，使后者在當年的財富500強中排名第四。荷蘭皇家殼牌集團2001到2002的收入增長了令人驚訝的33％。

知識共享是一種不自然的行動。你不能只是站著說，‘你應該共享知識’——這沒有用。

—Saintonge 商務和IT咨詢聯(lián)盟的總裁Hubert Saint-Onge說道
 
員工采用了KM以后，可以幫助諸如Giant Eagle和 Shell這些公司經(jīng)受住經(jīng)濟的蕭條。但問題是，即使是在最繁榮的時期，知識共享也不容易?！爸R共享是一種不自然的行動。你不能只是站著說，‘你應該共享知識’——這沒有用”，Saintonge 商務和IT咨詢聯(lián)盟的總裁Hubert Saint-Onge說道。許多公司的經(jīng)驗表明，說服員工參與KM總是很困難。然而，艱難歲月并不會增加這種問題的難度。但是經(jīng)濟的下滑會使KM的廣泛使用勢在必行，因為下崗和退休的員工會導致關鍵數(shù)據(jù)和以前吸取的教訓隨他而去。

因此怎么行動呢？將KM和工作績效直接聯(lián)系起來，建立員工共享的氛圍，承認那些做出貢獻的員工——這些都僅僅只是一個開始。這兒是一些讓員工參與KM的從業(yè)者的集錦。

顯示個人的投資回報率（ROI）

共享知識的成就一定小于參與的價值，這一點非常直觀。KM不同于其他的IT應用，如果員工選擇了，也會在大多數(shù)時間里忽視它。因此，知識共享的行動——包含于KM應用或者系統(tǒng)里——無論其功能如何，都必須幫助人們把他們的工作做得更好?！叭藗儽仨毩⒓纯吹骄薮蟮氖找妗?，Recruiting公司Russell Reynolds聯(lián)盟的CIO Barbara Saide說道。“他們必須看到、聞到、感受到和品嘗到它是怎么提高他們的工作的。”
人們必須立即看到巨大的收益，他們必須看到、聞到、感受到和品嘗到它是怎么提高他們的工作的。

—BARBARA SAIDEL, Recruiting公司Russell Reynolds聯(lián)盟CIO
 
為了推動Russell Reynolds的KM，公司每天下午都會在其32個辦公室里傳閱記載了所有突出的建議和項目的文件。所有的員工都要求仔細閱讀，并且如果能分享自己的關系或者行業(yè)背景的話，必須及時的提供反饋。當經(jīng)理們從那些素不相識但是同為公司工作的人那里得到及時的幫助時，他們也立馬看到效益了。利用公司700員工形成的巨大關系網(wǎng)，能夠幫助公司更快的尋找到合適的人才，并創(chuàng)造更大的客戶價值。

首先，要聘請到合適的人，Saidel說道?！拔覀冎徽衅改切┪覀兇_信會對這種工作方式感興趣的人?！边@種說法有些狡猾，因為好的招聘者習慣于獨自工作。當面試應聘者時，美國運作公司的常務董事Clarke Murphy首先排除了那些譴責別人的應聘者。他還特別注意候選者的言談。
“我聽到的都是‘我’、‘我的’，而不是‘我們’、‘我們的’，” Murphy說道。“另外，看他們寫的東西，你也可以很好的了解一個人，它顯示了他們在關注什么?！辈煌诖蠖鄶?shù)獵頭公司，Russell Reynolds不付他們的招聘人員傭金，以避免公司希望剔除的獨狼作風。有了一個直接以薪水為基礎的補償方案和獎勵系統(tǒng)（這個獎勵系統(tǒng)部分是基于每個員工為知識共享網(wǎng)絡做了多少貢獻），人們有了更大的動力去幫助別人。

保持聯(lián)系實際

KM訓練必須植根于迫切需要解決的業(yè)務問題（在商業(yè)環(huán)境下，應該有很多這樣的問題）。否則，你將會花掉無窮無盡的時間和金錢，建立多得象Microsoft Word在線幫助一樣的東西。市值12.5億美元的石油天然氣公司Halliburton的KM主管Michael Behounek，在建立在線實踐社區(qū)（COP）之前，首先識別出業(yè)務單元最薄弱的環(huán)節(jié)?！拔易叩矫恳粋€單元的業(yè)務副總裁那里，說道‘把你最重要的五個問題給我’。然后我做出判斷：如果他們在這個問題上溝通的更好一些，它還會有這么大的影響嗎？”他說到。如果是這樣，Halliburton會在相關的COP里批評這個問題。“他們必須花微小的努力，得到一個很好的答案?！?/P>

有些時候COP會形成一個問題，然后將其推翻——這是一個自然循環(huán)。他們也應該與時俱進。Behoune曾經(jīng)建立了一個社區(qū)，以設計針對公司煉油廠用的2000馬力抽水機的績效改進系統(tǒng)。雖然它在當時也是一個急待解決的問題，但是因為本質性的業(yè)務問題已經(jīng)得到解決，所以社區(qū)的活動急劇下降。“我們不會從上面收獲更多了，所以用戶數(shù)量急劇下降，” Behounek說道。他的團隊于是重新發(fā)起了一個包含那個業(yè)務單元的所有設備的COP。隨著關注范圍的拓廣，使用率立馬又上升了。

怎么收獲KM成果

考慮保證成功的最好方法并收獲KM系統(tǒng)的成果。以下是一些使KM在經(jīng)濟困難時期仍為你的組織工作的一些秘訣。

從狂熱者開始。讓更多的人參與到KM中去的最好辦法是，對早期的使用者進行引導，并讓他們說服其他的人——但是早期宣傳者應該在開始時充滿熱情?！白顗牡氖履^于花費巨大的努力去尋找早期的使用者?！?位于荷蘭Rijswijk的Shell E&P公司的知識管理和虛擬團隊工作總裁Arjan van Unnik說道。當van Unnik開始在Shell宣傳KM時，和他談論的人有20％都同他興高采烈的談論概念。“這給了我們充分的；理由踢開社區(qū)。我還有有許多其他的事情要做。我不想在不能工作和包括人的事情上花費太多時間。”

Shell E&P開始實行KM的7年里，熱情的用戶數(shù)呈指數(shù)增長。在30,000總員工里，有16,000多人自愿的注冊了SiteScape知識門戶。每天平均有225個員工新注冊使用這個系統(tǒng)，在2002年，網(wǎng)站總共有170萬個網(wǎng)頁訪問量，從而證明了神經(jīng)網(wǎng)絡的力量。

 說服有影響力的人。KM的努力象其他的公共項目一樣，極容易受到消極因素的影響。不同于其他項目，如果員工愿意，可以經(jīng)常傳播KM系統(tǒng)。在士氣比最近幾年低落的情況下，談論散熱器（watercooler）會造成很大的破壞。為了克服這種現(xiàn)象，Orix資本市場的CIO DeLong尋找了一個他稱之為小組的“精神領袖”的人。

當他開始為KM而努力時，DeLong確信能將一個老員工拉過來，這個員工可以說服其他的人。“他知道業(yè)務的方方面面，我可以告訴他：他不用編制如何使用這個工具的計劃，他只需組織召開會議，并按他自己的方式做事，”Delong說道?！拔覀儼阉ㄔ诹鞒讨畠龋嬖V他怎么幫助他自己完成工作。他現(xiàn)在很喜歡這份工作，并且樂于將其樂趣告訴別人?！?/P>

 讓它不用花費什么腦筋。如今很多人都很忙，以至于每天都疲于應付例行的公事。因此，你必須將知識收集和分發(fā)變?yōu)槿藗兠刻旃ぷ鞯囊徊糠?。這在不同的公司意味著不同的事情。例如在Russell Reynolds公司，招聘人員在應用系統(tǒng)里記錄了他們?yōu)樗褜ず线m的人員而作的努力，這樣可以使他們不必打開第二個應用并重復的獲取知識。疲憊的招聘人員讓應聘者進入他助手的語音郵件系統(tǒng)，這樣就不需要鍵入任何字母或者網(wǎng)路連接。“這樣就可以錄入自己的信息而不需要任何額外某殺盡！盨aidel說道。

在Wilson Sonsini Goodrich & Rosati公司，繁忙的律師們可以從他們習慣的工作流程中獲取信息。“他們不可能花費15分鐘的時間來做回復，那不是計劃內的時間?！睋碛?00個律師的業(yè)務法公司的職業(yè)發(fā)展和知識管理主管Chris Boyd說道。對Halliburton來說，知識移轉象在信封的背面胡亂的涂畫一樣簡單。專家們可能會用鉛筆匆匆的記下其洞見，然后將它移交給KM部門輸進系統(tǒng)?！斑@降低了進入壁壘”，Behounek說道。

招聘一個知識協(xié)調人。如果資金允許，應該招聘一個全職的知識協(xié)調者（也叫做知識經(jīng)紀人，知識干事，推動者，擁護者）。這種角色各式各樣。他們的任務包括檢索知識并錄入系統(tǒng)，采訪內部專家，寫KM的成功故事，并審核錄入系統(tǒng)的例子是否準確和時新。

Boyd發(fā)現(xiàn)擁有全職的人員來統(tǒng)攬法律公司知識的協(xié)調至關重要?！拔倚枰粋€人的日常工作是專門做這些事情。兼職是不夠的。”他半開玩笑的說道。律師為他們的客戶服務——很正常的——然后獲取報酬。當很多律師還沒有使用過PC時，讓他們學習和使用一個完全不相關的應用系統(tǒng)是不太現(xiàn)實的。

講故事。KM專家認為內隱的知識（隱藏在人們頭腦內而不是外顯在外面的、占人們所知總和的85％的知識）是最有價值的知識。但是挖掘內隱的知識是復雜的。

Bristol-Myers Squibb 公司的KM付總裁Melinda Bickerstaff鼓勵員工寫他們工作場所成功方面的文章，并作為一種共享經(jīng)驗教訓的方式。
 
Bristol-Myers Squibb (BMS，一個市值180億美元的制藥公司)的知識管理副總裁Melinda Bickerstaff讓人們講他們自己經(jīng)歷過的故事（如怎樣使反HIV的藥品Sustiva得到聯(lián)邦藥品管理局的比準的），作為交流經(jīng)驗教訓的一種方法。內部新聞記者在工作中要記詳細的筆記，然后整理成論文格式的報告，他們沒有幻燈片可用?！耙粋€故事有16個維度，而只有一兩個是關鍵的”，Bickerstaff說道。寫一篇不包含一堆觀點的文章，可以讓綜合者將主題歸納成一個復雜的整體，這個整體能更好的反映致力于這個問題上的人們內隱的知識。

推動者開始就會在保證每個參與者的會議記錄不會被外人看到的前提下，建立每個人的舒適值檔案?！巴苿诱咭{馭會議，使其不會出現(xiàn)‘Bob搞錯了’這樣的情況，” BMS戰(zhàn)略設施規(guī)劃付主管Alyson Krumwiede說道，她參與了三個教訓總結會議?！坝辛耸孢m值檔案，你就不用尋找名字。你只需要尋找你能在下次應用上的經(jīng)驗?！边@個方法看起來是很奏效的。今年，BMS已經(jīng)收到了兩種藥品的FDA批準，而且第三種藥品還在批復中。這對于有一種藥品獲批準就很滿意的行業(yè)來說，這個成績算是一個驚喜。

 識別貢獻者。你不應該付錢給共享知識的員工，但是你必須識別出是誰做出了貢獻。“共享的最有效激勵是同事的贊美”，Science Applications International Corp. (SAIC，一個科研和工程公司，幫助組織實施KM)知識創(chuàng)造付總裁Peter Engstrom說道。

Shell和Giant Eagle采用e-mail或時事通訊或在會議中表揚等非正式的贊賞方式。而Halliburton則采用“最有價值員工”獎來答謝每個月提出最好創(chuàng)意的員工。這里提到大多數(shù)的公司都將知識共享記入員工的正式工作評價中。一些公司使用獎金和提升制度，而另外一些公司則將知識共享看作綜合考評的要素。KM支持者說道，無論采用哪種方法，將企業(yè)欣賞知識共享者表述清楚很重要。

建立個人知識論壇。知識共享的方法從企業(yè)門戶和內部網(wǎng)到在線討論站點到信息日程表。但是最重要的還是讓人們面對面的討論。Bickerstaff在BMS的知識管理論壇不超過5個，但是她能每天都能提出新想法。她最近的想法來自NASA Jet Propulsion Lab，叫做我的BMS體驗。這始于Bickerstaff邀請一個34歲的老員工進行的職業(yè)生涯回顧。她預期大概會有100個人放棄他們的午餐時間去聽這個講座，結果有250個人到場，擠得他們只有站著聽的地方?！八麄兒孟竦搅梭艋鹜頃屓藗冏杂傻闹v述他們的故事”，她說道?！盀槿藗兲峁┕蚕砥渌臋C會。這是管理知識的重要方面”。

在SAIC，一個經(jīng)歷了特定領域的團隊會見了另外一個致力于相似挑戰(zhàn)的團隊。例如，一個有建立一個授權給Florida州內科醫(yī)生的系統(tǒng)的團隊，變成了州政府項目的實際團隊。項目結束后，團隊成員碰頭分析哪些起了作用，而哪些則沒有。然后在SAIC的KM系統(tǒng)里將其整理成冊。每個工作日結束時，項目成員都會碰頭，檢查他們所要做的工作和已經(jīng)完成的工作之間的差距。

人的問題是技術方面最為頭痛的問題，這一點是不言自明的。KM也不例外。Shell的van Unnik估計KM系統(tǒng)每年的費用為5百萬美元，這筆錢的大部分都用于社區(qū)成員?！八璧馁M用就是人力成本”，他說道，這筆費用包括每個主要在線COP（Shell有12個）的兩到三個全職員工的工資。但是與它每年帶來的2億多的收入相比，這個投資是很合算的。

雖然KM的時間成本和金錢成本都很高昂，但是你不能回避它對使用者的作用。SAIC的Engstrom說道，“你必須系統(tǒng)的將知識管理融入公司的文化中。你不能關上門讓員工使用它。在這里，相互信任的氛圍至關重要?！?

來源：AMT研究院