制定圍繞客戶的跨渠道的CRM策略之二——渠道有效性經(jīng)濟(jì)學(xué)（AMT研究院 張艷）

申請免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

制定圍繞客戶的跨渠道的CRM策略之二

                                   ——渠道有效性經(jīng)濟(jì)學(xué)

一、引言

在2004/2005年期間，組織將提升自身作為賣方的能力，讓Web成為最基本的多渠道客戶交互方式，從而整合所有的交互點(diǎn)。到2006/2007年間，這種性能將使單一的品牌式渠道轉(zhuǎn)變?yōu)?SPAN lang=EN-US>B2B或B2C式的商業(yè)模式，并在最佳實(shí)踐和處理流程中支持各種擴(kuò)展關(guān)系，而且這種支持遍及所有的關(guān)系構(gòu)成要素，如雇員、渠道合作商、供應(yīng)商和客戶等，并使技術(shù)要素得以重用。本文從渠道經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度出發(fā)，分析了制定圍繞客戶的跨渠道客戶關(guān)系管理策略中如何運(yùn)用渠道經(jīng)濟(jì)學(xué)的理念。

二、渠道經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)

1、 在著手進(jìn)行任何一種渠道的初始化工作之前，組織必須全面理解渠道有效性經(jīng)濟(jì)學(xué)和產(chǎn)品渠道就緒理論。

在前一部分中，我們討論了跨渠道集成和多渠道客戶關(guān)系管理中每種商業(yè)必需的四個(gè)重要的因素，其中，第二個(gè)重要因素是“為跨渠道的交互建立商業(yè)策略和價(jià)值取向”，這就要求組織評估渠道的有效性經(jīng)濟(jì)，并把它作為跨渠道商業(yè)策略的一部分來最大化價(jià)值取向。

2、 擴(kuò)展渠道融合（見圖2）

全球3000強(qiáng)的企業(yè)平均的銷售業(yè)績主要來自三大渠道：直接銷售、電話銷售和VAR這樣的傳統(tǒng)的銷售渠道，它們的業(yè)績占了所有行業(yè)銷售業(yè)績的95%強(qiáng)。但是，我們已經(jīng)看到電子銷售渠道的持續(xù)增長。例如，在零售行業(yè)，根據(jù)美國國家統(tǒng)計(jì)署的報(bào)告指出：Web銷售額在2004年第一季度增長了1.9%，比2003年同期增長了1.6%。我們預(yù)期這樣的發(fā)展趨勢將會(huì)繼續(xù)下去，而且還會(huì)與其他的市場系統(tǒng)融合，成為主導(dǎo)的市場增長因素、關(guān)系質(zhì)量和銷售有效性的重要因素。因此，盡管我們預(yù)計(jì)傳統(tǒng)的渠道還將是2006年主要的客戶關(guān)系管理投資重點(diǎn)，但組織應(yīng)該開始為渠道集成做規(guī)劃了。

圖2  多渠道-跨渠道策略的經(jīng)濟(jì)效益圖

3、 混合型渠道系統(tǒng)。

一個(gè)混合型渠道系統(tǒng)是一種在多渠道因素參與的單一交易服務(wù)客戶生命周期“處理”系統(tǒng)，它與批發(fā)銷售渠道移植這種ETFS交易實(shí)體恰好相反，不是處理單一渠道的。傳統(tǒng)的做法是建議組織把渠道成本與下列2種普通的管理成本糅合在一起，所有的浪費(fèi)性開銷已經(jīng)被除去：1)把直接銷售的開銷替換為電話銷售或是其他的成本較低的銷售渠道；2)將技術(shù)應(yīng)用于有效性逐步提高的渠道中。我們來分析一個(gè)例子：一個(gè)電話中心一小時(shí)的交互的平均成本是40美元——比一小時(shí)的直接銷售便宜的多，而直接銷售一小時(shí)的成本有400美元之多。但是，我們不了解對于一些特殊任務(wù)呼叫中心的方式是否適合直接銷售團(tuán)隊(duì)，一種渠道由另一種渠道替代是否可行。例如，一個(gè)大型的PC制造企業(yè)的一個(gè)成功的電子商務(wù)網(wǎng)站決定了它能否獲得買主選擇網(wǎng)站還是呼叫中心，而呼叫中心代理的銷售業(yè)務(wù)的定貨成本有200美元。按這種方式，批發(fā)將替代呼叫中心的定貨方式，而自助式的Web購買方式對于降低渠道成本并不是很有效的。例如，實(shí)現(xiàn)一個(gè)銷售自動(dòng)化系統(tǒng)只能把技術(shù)處理流程有效性的成本由400美元降低為350美元， 而一個(gè)呼叫中心代理機(jī)構(gòu)的桌面系統(tǒng)能把每個(gè)小時(shí)的交互成本由40美元降低為350美元。

4、 關(guān)于生產(chǎn)力

如果我們把渠道的移植看作是把批發(fā)從一種渠道轉(zhuǎn)型為另一種渠道的方式，那么渠道的整合則是在單一的ETFS生命周期交易中把各種渠道融合在一起，然后把各種跨渠道的成本分散在各個(gè)方面。這樣以來，就能顯著地降低成本，并使整個(gè)賣方組織的ROI產(chǎn)生巨大效益。通過在每個(gè)ETFS周期的階段中擁有最佳的渠道資源，整個(gè)銷售的平均成本將明顯下降。當(dāng)然，多渠道項(xiàng)目的目標(biāo)是讓銷售和營銷的工作融合在一起，成為單一型的任務(wù)，產(chǎn)生高效的市場系統(tǒng)，而這樣的系統(tǒng)能有效地驅(qū)動(dòng)無縫服務(wù)，實(shí)現(xiàn)快速增長和銷售成本的減少。下面，我們就給大家提供在創(chuàng)建混合型渠道系統(tǒng)時(shí)應(yīng)該好好考慮的幾個(gè)重要因素（參見圖3）：

l         渠道生產(chǎn)力/渠道的價(jià)值(見圖3中的#1和#5): 通過降低實(shí)際成本或者是擁有高價(jià)值的渠道工作行動(dòng)來改善渠道生產(chǎn)力。而高成本的渠道應(yīng)該直接被高度復(fù)雜的或個(gè)性化的產(chǎn)品所用，從而產(chǎn)生最高的生產(chǎn)力。

l         渠道融合(見圖3中的#2): 將不太復(fù)雜的產(chǎn)品融合到低成本的渠道中去。

l         渠道集成(見圖3中的#3): 將ETFS行為分布于各個(gè)適合的渠道，并創(chuàng)建一個(gè)渠道交互“系統(tǒng)”，而不是通過一貫渠道處理完所有與ETFS有關(guān)的行動(dòng)。

l         產(chǎn)物/渠道就緒(見圖3中的#4): 始終把簡化生產(chǎn)作為重要指導(dǎo)思想，因?yàn)樽屔a(chǎn)/服務(wù)更簡單（比如更接近日用品的簡單性）是降低渠道成本的最佳定位。

5、 擺平風(fēng)險(xiǎn)與價(jià)值的矛盾。

盡管將正確的渠道應(yīng)用在恰當(dāng)?shù)?SPAN lang=EN-US>ETFS任務(wù)中看起來是件雙贏的事，但與渠道相關(guān)的渠道控制的事就沒那么簡單了，尤其是涉及到第三方渠道合作商時(shí)就更難辦了。為混合型銷售系統(tǒng)建立一個(gè)清晰的商業(yè)策略有助于變革管理。這種商業(yè)上的基本原理應(yīng)該用在靜態(tài)的和動(dòng)態(tài)的設(shè)計(jì)要點(diǎn)上。對于靜態(tài)商業(yè)設(shè)計(jì)要點(diǎn)或商業(yè)需要，我們要給當(dāng)前的銷售渠道提供信息，讓增長最大化、讓銷售成本最小化。以下就是一些靜態(tài)設(shè)計(jì)中要重點(diǎn)考慮和權(quán)衡的要素：

 客戶的購買行為: 系統(tǒng)是否能很好地表示出客戶對服務(wù)或個(gè)性化的好惡。因此要考慮到的因素包括媒體和界面的多樣性和多種類、客戶的分類和人們的行為模式，以及他們不需要的和不會(huì)參考的因素。

 覆蓋面和績效: 系統(tǒng)是否能覆蓋市場，觸及到重要客戶。因此，要考慮銷售增長和市場覆蓋面的靜態(tài)計(jì)劃問題。

 成本: 要了解渠道系統(tǒng)的成本到底應(yīng)該是多少——包括獨(dú)立性成本和總成本。因此，要考慮銷售成本和渠道生產(chǎn)力的問題。

 控制: How系統(tǒng)是否有預(yù)測功能？使用是否簡單？容易控制和管理？因此，要考慮包括渠道控制、職責(zé)定位和需求鏈能力方面的諸多因素，并將這些信息反饋給客戶。

一種商業(yè)模式還應(yīng)該正確定位渠道，以確保銷售系統(tǒng)有能力處理交易數(shù)量和客戶交互的增長。例如，IBM已經(jīng)有自己的直接銷售能力，把電話營銷的人員減少為3400名，而其目前的電子渠道已經(jīng)能處理數(shù)十億美元的個(gè)人電腦、服務(wù)器和軟件交易銷售業(yè)務(wù)以及數(shù)百萬美元的客戶交互業(yè)務(wù)。

定義動(dòng)態(tài)的業(yè)務(wù)需求要能給組織提供一個(gè)協(xié)調(diào)這些銷售系統(tǒng)的方法，使其適應(yīng)日常的市場。動(dòng)態(tài)規(guī)劃的標(biāo)準(zhǔn)需要我們不僅要考慮系統(tǒng)的需求和變化，還要注意渠道的附加、擴(kuò)展、連接，甚至是在渠道過時(shí)的時(shí)候取消它們?？傊且谇‘?dāng)?shù)臅r(shí)候提供恰當(dāng)?shù)姆?wù)、覆蓋和性能層面提供服務(wù)。

6、開始行動(dòng)。

了解了上述指導(dǎo)思想后，接下來的任務(wù)就是開始行動(dòng)了，這時(shí)我們還要了解現(xiàn)有渠道的結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)形式。渠道有效性經(jīng)濟(jì)學(xué)包括為多渠道-跨渠道策略建立經(jīng)濟(jì)效益，這樣的過程主要從2個(gè)方面進(jìn)行：渠道成本與產(chǎn)出/服務(wù)對比和建立集成的渠道策略。為此，組織應(yīng)該完成以下幾件事情：

創(chuàng)建平衡的CRM技術(shù)生態(tài)系統(tǒng): 該系統(tǒng)要有平衡商業(yè)分析/報(bào)告工具，這些工具要能夠產(chǎn)生更詳細(xì)的管理銷售性能和跨渠道執(zhí)行能力的管理標(biāo)準(zhǔn)。

把商業(yè)功能轉(zhuǎn)換為商業(yè)處理流程: 設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)性的流管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)要能自動(dòng)跟蹤和智能化地基于商業(yè)邏輯和動(dòng)態(tài)市場情況引導(dǎo)企業(yè)。利用營銷自動(dòng)化系統(tǒng)來集成所有的銷售流程中的戰(zhàn)略發(fā)展、管理和評價(jià)等處理過程。

創(chuàng)建基于團(tuán)隊(duì)的可評價(jià)的處理流程和激勵(lì)機(jī)制: 建立全系統(tǒng)范圍內(nèi)的商業(yè)流程處理管理評價(jià)、分析、報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)系統(tǒng)性能。

創(chuàng)建渠道就緒供給機(jī)制。

三、結(jié)論

組織必須了解自己的渠道經(jīng)濟(jì)學(xué)和有效性情況，然后把交易、客戶、關(guān)系和任務(wù)等諸多要素混合在一起以便降低渠道的成本。總之，跨渠道的經(jīng)濟(jì)學(xué)要用在客戶關(guān)系管理投資中。