以業(yè)務(wù)服務(wù)管理提高IT運營的效率

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席卷全球的金融海嘯在給各個企業(yè)帶來營收和利潤沖擊的同時，也對企業(yè)的IT運營提出了更高的挑戰(zhàn)。停止新增IT雇員，減少IT投入，降低IT運營成本等成為了CIO們正在面對的難題。

與此同時，隨著IT和業(yè)務(wù)的融合更加緊密，企業(yè)對于IT運營又有了一系列更高的要求：IT必須能靈活地響應(yīng)業(yè)務(wù)需求，例如新業(yè)務(wù)的推出，企業(yè)的并購和合并，某些低效業(yè)務(wù)的退出和出售，都要求IT部門能快速做出響應(yīng)；同時，在國際金融危機時刻，業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性和可持續(xù)性直接影響到客戶和供應(yīng)商的信心，而一次信心的缺失，就可能讓企業(yè)在危機中倒閉或者遭受沉重打擊，因此對IT服務(wù)可用性的要求比以往更高。

CIO解決這些問題的有效途徑是從現(xiàn)有的IT人員和基礎(chǔ)架構(gòu)中挖掘出更多的業(yè)務(wù)價值。這就要求CIO對于IT的運營績效有著更深刻的洞察力，能在戰(zhàn)略上把握IT投入的方向和重點，并全面掌控IT運營對業(yè)務(wù)帶來的影響。但實際的情況卻是企業(yè)的IT投資越來越大，CIO卻越來越無法掌握真實的運營情況，他必須依賴很多會議和報告才能粗略地了解現(xiàn)實中業(yè)務(wù)受到的影響。

對幾種情況的舉例可以幫助大家理解為什么會造成這種現(xiàn)象：比如說，孤立的組織、應(yīng)用和系統(tǒng)往往使用戶無法從整體上全面了解企業(yè)運作情況。如果擁有跨越這些不同系統(tǒng)的復(fù)雜流程，就可能無法對這些流程進(jìn)行查看或者了解它們的影響。而且，如果依賴于眾多供應(yīng)商的話，每個供應(yīng)商都有自己的系統(tǒng)，對業(yè)績的跟蹤將變得更加困難。

解決這些問題的有效手段其實是業(yè)務(wù)服務(wù)管理解決方案，很遺憾的是，盡管國內(nèi)業(yè)務(wù)服務(wù)管理的概念相當(dāng)熱門，但多數(shù)企業(yè)還是停留在系統(tǒng)管理和資源監(jiān)控的層面，目前還缺乏真正的成功案例以借鑒。筆者結(jié)合IBM在國外的成功經(jīng)驗以及目前正在國內(nèi)實施的項目嘗試做一些分析，希望能幫助更多的企業(yè)在困難的時刻能夠成功變革，真正提升IT部門的運營效率。

業(yè)務(wù)服務(wù)管理的實施重點

為什么業(yè)務(wù)服務(wù)管理項目很容易“掛羊頭，賣狗肉”呢？除了下一節(jié)要談到的實施困難外，很大程度是由于客戶在軟件銷售人員的誘導(dǎo)下，在實施過程中把關(guān)注點又重新放在了IT資源的監(jiān)控上，忽視了業(yè)務(wù)服務(wù)管理項目的實施目標(biāo)。業(yè)務(wù)服務(wù)管理項目的實施應(yīng)該圍繞著三個重點進(jìn)行，決不能在實施時避重就輕，重新走入系統(tǒng)管理項目越做越復(fù)雜的誤區(qū)。

第一個重點就是虛擬化。所謂虛擬化就是要屏蔽IT基礎(chǔ)架構(gòu)層次的復(fù)雜性和技術(shù)細(xì)節(jié)，使得IT組件和服務(wù)能從業(yè)務(wù)的角度重新詮釋和展現(xiàn)。從IT發(fā)展的長期目標(biāo)來看，IT基礎(chǔ)架構(gòu)未來將被設(shè)計成和水、電一樣，讓用戶可以方便地使用，云計算、SOA等新技術(shù)對IT服務(wù)的虛擬化同樣有著很高的要求。而業(yè)務(wù)服務(wù)管理中虛擬化的實施關(guān)鍵在業(yè)務(wù)服務(wù)的建模，以及業(yè)務(wù)組件和IT組件的映射關(guān)系。

第二個重點是幫助確定IT工作的優(yōu)先順序。前面提到了CIO需要從現(xiàn)有的IT人員和基礎(chǔ)架構(gòu)中發(fā)掘更多的業(yè)務(wù)價值。在資源有限的情況下，要達(dá)到此目的，CIO需要充分的管理信息幫助他了解業(yè)務(wù)受到的影響。因此業(yè)務(wù)服務(wù)管理不是要把IT事件呈現(xiàn)給管理層看，而是要按照業(yè)務(wù)影響和故障的嚴(yán)重程度，幫助CIO一目了然地了解各項業(yè)務(wù)的重要性和緊迫性。

第三個重點是加強與業(yè)務(wù)部門溝通的透明度。隨著信息系統(tǒng)越來越復(fù)雜，業(yè)務(wù)部門往往更加難以了解業(yè)務(wù)行為是如何在信息系統(tǒng)中實現(xiàn)的。我們在實踐中發(fā)現(xiàn)，由于這種不了解以及IT部門缺乏對外的SLA（服務(wù)水平協(xié)議），業(yè)務(wù)部門對IT的期望值往往差異很大，難以協(xié)調(diào)。業(yè)務(wù)服務(wù)管理通過將業(yè)務(wù)流的可視化，可以更好地幫助IT部門和業(yè)務(wù)部門溝通，獲得較高的客戶滿意度。

業(yè)務(wù)服務(wù)管理的實施困難

前面談到了業(yè)務(wù)服務(wù)管理在實施時需要關(guān)注的幾個重點，但在實際的項目實施中，我們發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)還存在一些特殊的情況，使得業(yè)務(wù)服務(wù)管理在企業(yè)難以獲得滿意的效果。

一、IT運營部門和開發(fā)部門的分割。在中國的電信、金融等大型企業(yè)，分管IT運營和開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)往往具有職業(yè)上的競爭關(guān)系。和國外的很多企業(yè)不同，中國企業(yè)的IT運營部門往往缺乏懂得業(yè)務(wù)的技術(shù)人員。筆者幫助外企實施IT服務(wù)管理項目時發(fā)現(xiàn)，外企IT部門和業(yè)務(wù)部門的人員經(jīng)?？梢韵嗷フ{(diào)動，但國內(nèi)的企業(yè)這方面的人員交換就比較少。當(dāng)然，這個情況正在好轉(zhuǎn)，有一些電信企業(yè)和銀行已經(jīng)開始了這方面的嘗試。

由此導(dǎo)致的問題就是在IT運營部門實施業(yè)務(wù)服務(wù)管理時，往往很難對業(yè)務(wù)進(jìn)行正確的建模和分析。目前我們的解決方法主要是通過CIO的推動，使開發(fā)部門的人員能積極參與業(yè)務(wù)服務(wù)管理項目；或者是幫助客戶進(jìn)行一些組織架構(gòu)的設(shè)計，使得運營部門由技術(shù)導(dǎo)向逐漸向業(yè)務(wù)導(dǎo)向過度。

二、業(yè)務(wù)系統(tǒng)的變更非常頻繁。這也是中國企業(yè)的一大特色，例如移動運營商經(jīng)常搞的資費套餐和促銷活動，銀行推出的新中間業(yè)務(wù)或者是突發(fā)性交易高峰，都使他們的IT系統(tǒng)需要經(jīng)常進(jìn)行升級擴容或者新版本的應(yīng)用上線。這直接導(dǎo)致了業(yè)務(wù)服務(wù)管理的服務(wù)模型和相關(guān)規(guī)則有可能需要經(jīng)常性調(diào)整，以正確應(yīng)對基礎(chǔ)架構(gòu)的變化。筆者在項目中經(jīng)常會幫助客戶完善變更管理的流程，并建立周期性的回顧機制，以使業(yè)務(wù)服務(wù)管理系統(tǒng)總是能正確地分析IT故障的業(yè)務(wù)影響。

三、應(yīng)用監(jiān)控的實施挑戰(zhàn)。缺少了應(yīng)用監(jiān)控的業(yè)務(wù)服務(wù)管理，就像一個人只有軀殼而沒有靈魂。在實際的項目中，由于缺乏開發(fā)部門的配合以及合適的應(yīng)用管理工具，往往只能做到系統(tǒng)和中間件的監(jiān)控告警可以及時進(jìn)行傳遞，而對于業(yè)務(wù)運行最為重要的應(yīng)用程序卻束手無策。

目前在國內(nèi)比較流行的做法是選擇模擬終端機器人的方式對應(yīng)用進(jìn)行測試，以驗證交易是否能順利進(jìn)行，這方面的軟件也比較成熟。但此方法的問題是即使發(fā)現(xiàn)了應(yīng)用故障，也需要長時間的人工診斷，才能明確應(yīng)用故障的位置，而且由于國內(nèi)的軟件開發(fā)商往往缺乏維護方面的考慮，所開發(fā)的應(yīng)用往往缺乏診斷代碼和相應(yīng)的日志，這也大大延長了應(yīng)用故障恢復(fù)和修正的時間。

如何正確實施業(yè)務(wù)服務(wù)管理

針對前面的困難和實施重點，有沒有一套成熟的方法論可以幫助企業(yè)減少實施業(yè)務(wù)服務(wù)管理的風(fēng)險，帶來更多的效率提升呢？IBM全球信息科技服務(wù)部結(jié)合全球業(yè)務(wù)服務(wù)管理項目的實施經(jīng)驗，對業(yè)務(wù)服務(wù)管理項目的生命周期和實施內(nèi)容都進(jìn)行了歸納總結(jié)。這里重點介紹一下業(yè)務(wù)服務(wù)管理實施的幾方面內(nèi)容：

業(yè)務(wù)服務(wù)管理項目往往包含有系統(tǒng)監(jiān)控、事件管理、CMDB（配置管理數(shù)據(jù)庫）實施、業(yè)務(wù)建模（穿插在事件管理和CMDB實施中）、管理界面設(shè)計五大內(nèi)容。大多數(shù)企業(yè)其實都購買了各種系統(tǒng)監(jiān)控的工具，但國內(nèi)的現(xiàn)狀是這些工具都是在部門級甚至只有個別人員使用，工具之間缺乏整合，也無法提供業(yè)務(wù)服務(wù)需要的管理信息。因此業(yè)務(wù)服務(wù)管理項目中的系統(tǒng)監(jiān)控并不是從零開始，而是結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有監(jiān)控工具的使用情況，按照業(yè)務(wù)服務(wù)管理的要求進(jìn)行優(yōu)化和增強。

事件管理是業(yè)務(wù)服務(wù)管理項目的實施難點。由于不同廠商的監(jiān)控工具告警方式和告警內(nèi)容的不同，有一些企業(yè)甚至還缺乏事件管理的概念。所謂事件管理，其實包含四個部分的實施內(nèi)容：首先是事件的標(biāo)準(zhǔn)化和整合，它是要將來自不同事件源的事件，按照標(biāo)準(zhǔn)的格式重新進(jìn)行封裝，并傳遞到集中的事件處理器；其次是重復(fù)事件的壓縮，我們都知道如果故障沒有被解決，那么事件將按照一定的頻率反復(fù)發(fā)送，所以對于重復(fù)的事件需要重新定義它的傳遞和處理方式；再次是相關(guān)事件的關(guān)聯(lián)和過濾，一個大型的數(shù)據(jù)中心，其每天的原始告警數(shù)目可以多達(dá)數(shù)十萬條，對所有的原始告警進(jìn)行人工處理這是不可想象的。因此具有較低業(yè)務(wù)影響的絕大多數(shù)告警需要被過濾掉，由于IT的基礎(chǔ)架構(gòu)相當(dāng)復(fù)雜，因此一個事件往往會引發(fā)相關(guān)的IT組件紛紛發(fā)出事件告警，對這些互相關(guān)聯(lián)的事件也需要重新定義傳遞和處理的方式，以保證初始事件被準(zhǔn)確呈現(xiàn)；最后則是根源事件的分析，對于經(jīng)過前三個步驟處理的事件，其數(shù)量已經(jīng)大為減少，但究竟故障的源頭在哪里？還需要根據(jù)IT組件的關(guān)系和業(yè)務(wù)模型進(jìn)行分析。

最后再簡要地介紹一下剩下的三部分內(nèi)容。CMDB目前在國內(nèi)還沒有實施特別成功的客戶，其緣由一部分來自于商業(yè)化的CMDB軟件成熟度和功能的限制，另一部分則是由于CMDB即需要自動采集IT設(shè)備的配置信息，以保持和生產(chǎn)環(huán)境的同步，同時又需要包含設(shè)備責(zé)任人、資產(chǎn)價值等無法自動采集產(chǎn)生的內(nèi)容，在自動采集和人工干預(yù)之間目前還沒有找到特別合適的辦法。

業(yè)務(wù)建模相對來說反而好一點，通過對業(yè)務(wù)應(yīng)用自上而下地分析，其產(chǎn)生的模型基本還是可用的，但如何維護業(yè)務(wù)模型反而成為業(yè)務(wù)服務(wù)管理項目實施完成后的問題。目前我們正在探索將業(yè)務(wù)建模和CMDB結(jié)合起來，盡可能在IT組件的配置信息中保存業(yè)務(wù)模型的關(guān)系，這種方法已經(jīng)取得一些成果，但還需要在后續(xù)項目中進(jìn)一步優(yōu)化。管理界面的可視化現(xiàn)在主要是通過實時儀表盤（Real-time Dashboard）技術(shù)進(jìn)行展示，從已經(jīng)實施的項目效果看還是很不錯的。

總結(jié)下來，業(yè)務(wù)服務(wù)管理首先是一個管理項目，它著重于幫助企業(yè)從現(xiàn)有的IT資產(chǎn)中發(fā)掘更多的業(yè)務(wù)價值。其次，選擇富有經(jīng)驗的實施團隊可以幫助企業(yè)降低實施風(fēng)險和成本，真正達(dá)到IT運營效率的提升，幫助企業(yè)在變化多樣的業(yè)務(wù)環(huán)境中更靈活、更高效地實現(xiàn)業(yè)務(wù)服務(wù)的目標(biāo)。（來自互聯(lián)網(wǎng)）