項目全面成本管理的組成內容

[關鍵詞：成本管理,項目管理,成本估算]

　　項目的成本管理，一直是項目管理者著重考慮的一項工作，可以說歷史悠久，以前人們對擬建項目進行成本估算，以此作為項目效益分析，安排資金的依據。有許多不用的方法，推動了成本管理技術發(fā)展。但現代項目管理中，不局限于此，而是體現在更積極的成本管理和控制中，形成了計劃、貫徹、執(zhí)行、反饋、糾偏、修正和再貫徹的循環(huán)動態(tài)控制過程。它是一個漸進明晰的過程。人們已經認識到需要更科學、更理智，能更客觀地、有預見性地反映和預測項目成本的理論和方法。借用“項目全面質量管理”的方法和理論，構造的“項目全面成本管理”的理論和方法應運而生。從上述現代項目管理的多目標立體系統模型的角度去看，筆者認為，“項目全面成本管理”的思想包含三方面：

項目全過程成本管理

即項目管理者要在項目可行性分析和立項及設計階段考察項目成本估算的合理性;而且要將估算按項目的過程、職能及項目對象系統進行分配，構成項目預算基準;其后，按照此預算基準，在項目實施中進行控制和調整，保證項目以盡可能小的成本獲得最大經濟效益。此稱為動態(tài)成本控制管理思想。

　　這是PMPBOK項目管理知識體系中所倡導的成本管理的核心內容。主要包括以下幾個階段工作：

　　1.編制項目資源計劃。是指在確定了項目范圍后，通過分析和識別項目資源需求，確定和計劃出項目所需資源種類(包括人力、設備、原料、能源、資金、信息等)數量、來源、投入時段，從而制定出項目資源供應計劃的一系列管理活動。這是項目成本管理的基礎。

　　2. 編制項目成本估算。是指根據項目資源供應計劃，以及資源價格信息，計算和確定出項目中各任務的成本，并匯總和編制出整個項目總成本的一系列管理活動。這是項目可行性分析和立項決策的重要依據之一。

　　3. 編制項目成本預算基準。是指在確定項目成本估算后，將估算中各項成本費用按項目分解結構(WBS編碼)和項目工期計劃進行分配，從而確定和構成整個項目管理和實施過程中的項目成本基準目標體系。由此，可以安排項目相應其它管理計劃，例如，資金使用計劃，物資采購計劃等。這是進行項目管理的基準。

4.進行項目成本控制。是指在項目管理和實施過程中，追蹤項目成本數據和執(zhí)行情況，通過計劃、貫徹、執(zhí)行、反饋、糾偏、修正和再貫徹這樣一個循環(huán)管理程序，盡量將項目實際成本控制在項目預算基準內的一系列管理活動。這是動態(tài)成本控制的體現。

項目產品全生命周期成本管理

即項目管理者在投資決策、項目設計和實施中，考察項目成本估算的合理性時，要包括項目前期、實施期和使用期，直至項目產品全生命周期結束時，整個產品生命周期的總成本是否合理并最小化。

　　從狹義的項目管理角度去看，項目的周期是由立項、計劃、實施、控制、結束五個過程組成，也就是項目產品(或叫客體、對象、標的物)的誕生過程；而從廣義的項目管理角度去看，項目的生命周期還應該包括項目產品的運行、應用、發(fā)展，直至消亡的過程。這是項目產品發(fā)育、成長的過程。進行項目可行性和決策，也就是論證項目費用與效益的核心問題。項目管理不僅要尋求盈利最大化，而且要控制成本最小化。相比之下，項目產品建設期所投入的一次性投資遠遠小于項目產品生產、運行期中長期投入的資金。而且，項目的收益期都處在生產和運行期中，如果此期間太大的成本消耗，勢必嚴重影響項目的收益，甚至影響項目的生命力。這是一個重要的問題，對項目產品來說，是一個致命的問題。由此看來，項目產品全生命周期的成本管理必不可少。通過對項目不同方案全生命周期的成本分析、比較，可以從總體上篩選出最佳的項目實施方案。

　　現實中，忽視項目產品運行和生產期間費用成本管理，導致項目產品失敗，或無生命力的案例經常有之。比如，大型的項目有美國早期“幼影”戰(zhàn)斗機研制項目，因維護費用高昂導致不能大量生產裝備軍隊，而后停產再研制新一代機型；小型的項目有某手持電子產品，因使用中特別費電池導致用戶的拋棄而失去生命力等等。

項目全方位成本管理

即項目管理者要有效地使用專門知識和技術去計劃和控制項目的成本目標與項目的其它目標之間的關系，如范圍、工期、質量、風險、資源、資金、人力、溝通等全部目標之間的協調，從系統的角度去觀察和控制這些目標間的相互影響，使它們間相互平衡，從而達到項目總體系統目標。

　　項目成功的標志，是項目整體目標體系中全部目標的實現。項目中各目標間的關系有時是相互制約，相互對立的。因此，我們進行項目管理時，要全面而系統地協調平衡各目標之間關系，這是項目管理者的重要責任。有時，我們要根據項目的外部環(huán)境要求而妥協某些目標。

　　比如，當前工程項目一般要求在項目可行性研究和立項決策時，均要考慮增加投入資金和技術解決環(huán)境污染問題，來保證項目的社會效益。范圍的擴大，導致成本的加大，生產出“鍍金的盤子”華而不實；工期的拖延必將引起管理費的超支；提高質量標準，勢必要求投入更多的人力、物力和財力；項目選址靠近資源中心、能源中心已是項目普遍法則；資金的成本有時會給項目造成巨大壓力；人力資源的合理配置，會節(jié)省項目的成本并使團隊工作效率更高；采用適宜的溝通和信息存儲方式也許更合理和有效。

　　項目成本管理，可以從多角度去觀察，比如，從項目的財務費用結構，從項目構成的成本要素，從項目招標的工程量表，從項目分解結構，從項目責任分配矩陣等等，可見，項目全方位成本管理，不是單一成本管理職能部門的事，而是項目組織中全體成員共同協調進行的工作。建立一個項目各職能部門之間有效協調的工作模式，是非常有必要的首要工作。

　　1.建立起全過程、全生命、全方位成本管理思想和響應管理機制，讓項目中成員都認識到項目成本管理是每個成員的責任，也只有項目中每個成員共同擔負起成本管理的責任，才能保證項目的總體目標的實現。建立一個有效的組織機制和激勵機制，使成本管理責任分解到項目中每個成員，并充分調動他們的管理主觀能動性。

　　2.建立一個成本管理職能與其它職能管理間相互對應的標準的編碼系統，使成本管理信息與其它項目信息協調反饋并及時更新。比如，項目估算編碼與項目分解結構碼(WBS碼)、組織結構碼、合同分解結構碼、會計核算編碼、進度計劃碼、質量核對碼、風險管理編碼、信息檔案編碼等一一對應。

　　3.建立協同的管理流程平臺，讓項目各職能部門都參與到成本管理中，這樣可以做出均衡的項目決策。

　　4.建立成本管理的配置管理系統(或稱版本管理)。在項目管理進程中，成本估算是一個漸進明晰的過程，在不同時期有不同版本，比如，在項目構思、可行性研究、計劃、設計、實施、最終結算階段，形成一個不斷補充、修正、調整、反饋和控制過程。不同階段的成本估算其精度也是漸進遞進的過程，人們總希望項目一開始就作做出精確的成本估算是很困難的。

　　有人說得好，“管理是一門技術、更是一門藝術”。筆者認為，作為項目管理者始終要有一個系統的思維方式，在項目管理這樣一個多維、多目標的復合系統里，應該具有一雙復眼，“既見樹木，又見森林”，即要控制項目的具體目標的實現，但更重要地是要保證項目整體系統目標的實現。

發(fā)布：2007-03-14 11:22 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關閉]

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