基于周轉(zhuǎn)周期的競爭：如何降低周轉(zhuǎn)庫存

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　　在供應(yīng)鏈管理上，人們習(xí)慣于聚焦成本，但成本就如庫存，是結(jié)果，而不是根源；根源是時間，比如周轉(zhuǎn)周期。如果能系統(tǒng)地把周期做短，庫存會降下來，成本也是。這里以硅谷一個大型設(shè)備制造商為例，闡述如何把周轉(zhuǎn)周期做下來，從而降低成本與庫存。

　　前面我們說過，庫存由安全庫存、周轉(zhuǎn)庫存和多余庫存構(gòu)成。我們這里重點(diǎn)探討周轉(zhuǎn)庫存。

　　顧名思義，周轉(zhuǎn)庫存就是為維持正常的運(yùn)營而備的庫存，比如生產(chǎn)周期是8周，這意味著在生產(chǎn)線上有8周的周轉(zhuǎn)庫存；再比如說補(bǔ)貨周期是四周，那手頭至少就得備4周的貨。此類庫存的驅(qū)動因素是周轉(zhuǎn)周期，只有縮短周轉(zhuǎn)周期，才能降低周轉(zhuǎn)庫存。我們下面通過一個實際案例來闡述。

　　在硅谷，有一個大型設(shè)備制造商長期面臨交期太長、周轉(zhuǎn)庫存太高的挑戰(zhàn)。交期長，很多客戶訂單一落地就得按急單處理；交期長，過程庫存就高，需求、設(shè)計一有變動，影響就很大，因為需要很長時間來消化現(xiàn)有庫存。這些都是大型設(shè)備制造商的頑癥。該公司幾經(jīng)分析，三管齊下來降低周轉(zhuǎn)庫存。

　　其一，“六周計劃”全面縮短供應(yīng)商的采購前置期。

在該公司，最終產(chǎn)品交期的一半多是供應(yīng)商的采購前置期。一般零部件的采購前置期在兩個月左右，有的長達(dá)兩個季度。該公司啟動“六周計劃”，力圖把供應(yīng)商的交期全面壓縮到六個星期以內(nèi)。如果生產(chǎn)工藝復(fù)雜，供應(yīng)商的生產(chǎn)周期確實很長，沒法通過生產(chǎn)工藝改進(jìn)來縮短交貨周期，該公司就不惜在供應(yīng)商處建立過程庫存。

　　例如有一系列部件在硅谷做好粗胚，大致需要六個星期；然后運(yùn)到亞利桑那，經(jīng)過精加工，運(yùn)回硅谷，總共三個月左右。該公司決定在粗胚環(huán)節(jié)建立中間庫存點(diǎn)，維持一定的庫存，公司對庫存負(fù)責(zé)，如果最后成為呆滯庫存，公司買單。粗胚大致占最終產(chǎn)品總成本的20%，粗胚的中間庫存卻能降低50%的交貨周期，投入產(chǎn)出不錯。以前整條供應(yīng)鏈雖說是訂單拉動，但為應(yīng)對供應(yīng)不穩(wěn)、生產(chǎn)需求變動等，該公司在成品層次維持相當(dāng)高的安全庫存；現(xiàn)在前段是推，后段是拉，雖然粗胚的中間庫存增加了，但因為交貨周期縮短、供應(yīng)端的不確定因素減少，導(dǎo)致成品層次的安全庫存水位明顯下降，整個供應(yīng)鏈的總庫存反倒顯著下降，供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力卻顯著增強(qiáng)。

　　以前出自部門利益，采購不愿意在供應(yīng)商處建立過程庫存——此類庫存一旦成為呆滯庫存，需要采購去處理；卻沒意識到不這樣做，公司的總庫存風(fēng)險反倒更高。當(dāng)然，成品的庫存屬于計劃和生產(chǎn)部門，不是采購的績效考核范圍，所以采購也沒有動力去解決這問題。另外，很多采購對庫存水位的設(shè)置、供應(yīng)鏈范圍的庫存優(yōu)化知之甚少，缺乏從供應(yīng)鏈角度解決這些問題的能力。合理設(shè)置推拉結(jié)合點(diǎn)，不但可以增加供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力、縮短響應(yīng)周期，而且可降低供應(yīng)鏈的總體庫存。這個也說明，縮短采購前置期，并不意味著你一定要承受更多的風(fēng)險。你一旦較好地理解供應(yīng)鏈上的多階段庫存的運(yùn)作方式，就可能在已有資源的基礎(chǔ)上得到更好的結(jié)果。

　　該公司還采取其他縮短采購前置期的辦法。比如對于有一定用量、用量較穩(wěn)定、設(shè)計變更少的物料，該公司通過寄售來讓供應(yīng)商在現(xiàn)場建立庫存，維持一定的庫存水位，同時按照預(yù)測來補(bǔ)貨。這看上去是給供應(yīng)商庫存負(fù)擔(dān)，但減少了趕工加急，也讓供應(yīng)商的生產(chǎn)安排更加平穩(wěn)，生產(chǎn)成本會下降。這樣，對采購方來說，如果計劃到位、需求相對變化不大的情況下，采購前置期為零；對供應(yīng)商來說，除了生產(chǎn)成本降低外，供應(yīng)商一般會得到一定的業(yè)務(wù)量承諾，降低了業(yè)務(wù)風(fēng)險和不確定因素，從而也降低成本。要知道，在供應(yīng)鏈上，不確定因素最終總是以成本的方式顯現(xiàn)出來。

　　其二，全面縮短生產(chǎn)、調(diào)試、安裝周期。

2000年前后，該公司全面導(dǎo)入精益生產(chǎn)，對傳統(tǒng)的生產(chǎn)線進(jìn)行改組。結(jié)果是有好有壞，總體效果不理想。精益生產(chǎn)的看板管理體系等簡化了物料流，生產(chǎn)現(xiàn)場更加井井有條，生產(chǎn)線員工的效率顯著提高。但是，設(shè)備行業(yè)的周期性很強(qiáng)，業(yè)務(wù)起伏波動非常大，對精益生產(chǎn)是個挑戰(zhàn)——精益的前提是穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃，比如豐田生產(chǎn)汽車，每天、每周、每月的產(chǎn)量都盡可能地穩(wěn)定。但對于極度的需求變動，比如在半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)，季度變化量動輒在百分之三四十，精益生產(chǎn)線還是很難應(yīng)對，盡管很多精益的概念還是很有幫助。

　　該公司就聚焦別的辦法來降低生產(chǎn)組裝周期。比如推動產(chǎn)品的模塊化設(shè)計——以前供應(yīng)商把零配件送來，公司自己組裝組件、模塊、子系統(tǒng)；模塊化設(shè)計后，越來越多的組件、模塊甚至子系統(tǒng)由供應(yīng)商做好，公司進(jìn)行最后的組裝與測試，這樣生產(chǎn)組裝的周期就降下來了。舉個簡單的例子：模塊化設(shè)計以前，一個線板有幾百條纜線，供應(yīng)商送來一條條的電纜，公司的生產(chǎn)線一條條安上去，要兩三天功夫；模塊化后，這些纜線在無錫的供應(yīng)商處已經(jīng)組裝成纜線板，送來后就直接安上去。整個纜線板的生產(chǎn)周期降下來了，而且成本更低——供應(yīng)商在低成本區(qū)，在人工成本上有優(yōu)勢。

　　模塊化設(shè)計的好處還在于成品可以分開運(yùn)送到客戶處，節(jié)省運(yùn)輸成本、縮短時間。比如對這個硅谷的制造商來說，關(guān)鍵零部件在美國、日本生產(chǎn)，在美國組裝；次要的模塊，比如機(jī)箱、框架等大件在中國制造。以前次要模塊組裝好后，空運(yùn)到美國，跟主要模塊組合起來，測試后空運(yùn)到亞洲（該公司70%的業(yè)務(wù)在亞洲）。該公司重新設(shè)計供應(yīng)鏈后，主要模塊從美國空運(yùn)到客戶，次要模塊從供應(yīng)商直接發(fā)到客戶處，然后在安裝現(xiàn)場做最后調(diào)試。當(dāng)然，能這么做的一個關(guān)鍵原因是模塊的質(zhì)量提高了，否則，現(xiàn)場安裝中的質(zhì)量問題便會成為噩夢。

　　上面講了采購、生產(chǎn)、調(diào)試和安裝，主要圍繞的是產(chǎn)品流，即產(chǎn)品的生產(chǎn)、采購、運(yùn)輸?shù)葘崒嵲谠诘氖?，這只是整個周轉(zhuǎn)周期的一小部分，大致決定了百分之二三十的周轉(zhuǎn)周期。其余的百分之七八十呢，則是由信息流決定的。下面我們探討如何提高信息流的效率，縮短周轉(zhuǎn)周期。

　　其三，優(yōu)化流程、系統(tǒng)，縮短信息周轉(zhuǎn)周期。

對于案例中的這個制造商，光需求從客戶傳到下級供應(yīng)商時，動輒一兩個星期的時間就過去了：該制造商拿到客戶訂單，內(nèi)部評審、批準(zhǔn)流程走完，兩三天就過去了；錄入到ERP，轉(zhuǎn)換成供應(yīng)商訂單，1天又沒了（該公司MRP每天運(yùn)轉(zhuǎn)一次）；隔日訂單好不容易上了電子商務(wù)平臺，如果錯過了供應(yīng)商上網(wǎng)上下載的時間，這1天又損失掉了；然后到了一級供應(yīng)商、二級供應(yīng)商，依次類推。這就是漫長的“需求探知”（demandsensing）過程。供應(yīng)鏈越復(fù)雜，流程越復(fù)雜，需求信息從最終客戶傳到最末端的供應(yīng)商，動輒得幾個星期。這也意味著周轉(zhuǎn)周期增加了幾個星期。這是“走流程”，從客戶的角度看不增加價值，但因為涉及組織、流程和信息系統(tǒng)，牽一發(fā)而動全身，調(diào)整困難。尤其是公司大了，流程就如庫存，只有往上加的理，沒有往下拿的份，就越來越臃腫、越來越長，成為“大公司病”的一部分，自然增加了周轉(zhuǎn)周期。

　　如果說上面的流程還曾經(jīng)有一定的合理性，那為了控制庫存，有些公司設(shè)置了各種各樣審批環(huán)節(jié)，結(jié)果只能徒增周轉(zhuǎn)周期，適得其反地增加了庫存，或者無謂地增加了趕工加急成本。例如有一個公司在虧損，為了控制庫存和開支，就“亂世用重典”，要求層層審批，連MRP自動產(chǎn)生的訂單都如此。有時候一個請購單，從生產(chǎn)到采購、財務(wù)、副總、老總，八九個人簽完字，三四天就過去了，有人出差就更長。想想看，如果MRP產(chǎn)生的需求都沒法信任的話，根源應(yīng)該是加強(qiáng)需求管理，要審批，也應(yīng)該是審批訂單錄入，而不是MRP產(chǎn)生的供應(yīng)計劃。話又說回來，MRP的各種邏輯，計劃部門外，又有幾個人弄得懂呢？系統(tǒng)那么復(fù)雜，即使能夠弄懂，又有誰能每次花那么多的時間研究MRP輸出的結(jié)果呢？于是簽字也不過是走過場，無非是下級簽了上級就簽，同事簽了自己就簽。

　　老總的本意是簽字審批把大家串成了一條線上的螞蚱，實際上卻是法不責(zé)眾，到時候誰也不負(fù)責(zé)任——出了問題，責(zé)任總是市場的（“誰讓需求又變化了呢？”）。這樣做的結(jié)果呢，無非是給整個采購周期增加了幾天的時間。按照正常計劃邏輯，這增加了采購前置期，相應(yīng)地需要增加幾天的庫存。這公司在控制庫存，自然不允許調(diào)整采購前置期，就習(xí)慣性地催貨，通過供應(yīng)商加急趕工來彌補(bǔ)，供應(yīng)商怨聲載道。不管怎么樣，供應(yīng)鏈的成本更高。當(dāng)然，老總可能會感覺好一點(diǎn)，覺得一切都在掌控之中，其實就如“拔苗助長”里的那個人，干的都是無用功不算，還起反作用。

　　話又說回來，這些流程問題怎么來的并不重要；重要的是幾十億美金的大公司，一旦成為流程，改變就幾無可能。人們一旦習(xí)慣了，就把這些流程問題當(dāng)作“必要之惡”，只有想方設(shè)法來回避——流程大都是些根本的問題，公司大了，各種官僚機(jī)制下，執(zhí)行層自下而上推動改變的成功概率微乎其微；而決策層又很少能觸及到執(zhí)行層的問題，或者說感受到執(zhí)行層的痛苦，自然不會去觸及那些運(yùn)行多年的流程：小車不倒就繼續(xù)推唄。于是自上而下，大家都活在慣性和惰性中。反抗者或許也反抗過，就如大象小時候被拴在細(xì)細(xì)的鐵鏈上，肯定也掙扎過，不過沒成功；到了后來，則更多的是因為認(rèn)命了、投降了。在各種系統(tǒng)、流程和規(guī)章制度面前碰壁多次后，人們便成為自己制定的條條框框的奴隸，不合理的也給制度化了、合理化了。

　　那么怎么辦？案例中的公司除了從采購前置期、生產(chǎn)/調(diào)試/安裝周期來縮短周轉(zhuǎn)周期外，還成立流程改進(jìn)小組，從跨職能層面審視信息流，進(jìn)行公司層面的流程優(yōu)化。為此，該公司提出一個口號，就是“縮短我們所作的任何事情的周期”（Reduce the Cycle Time of Everything We Do）。不過有趣的是，該公司是設(shè)備行業(yè)，處于供應(yīng)鏈的末端，牛鞭效應(yīng)肆虐，生意好的時候半年能翻一番，忙訂單都忙不過來，哪有時間優(yōu)化流程？生意不好了，三個月能掉下來一半，百分之二三十的人就得開掉，人少了，自然也沒有時間來優(yōu)化流程。所以，在流程和系統(tǒng)優(yōu)化方面，該公司在過去十來年進(jìn)展相當(dāng)有限。

　　伴隨流程的是信息流。流程低效，信息流就低效；信息流驅(qū)動產(chǎn)品流和資金流，注定產(chǎn)品流和資金流延誤；信息流的周期增長，注定產(chǎn)品流和資金流的周期增長。于是周轉(zhuǎn)周期就更長，決定了周轉(zhuǎn)庫存居高不下。庫存高，庫存成本就高；庫存高，表明運(yùn)營水平低，運(yùn)營成本就低不下來。在供應(yīng)鏈管理上，人們習(xí)慣于聚焦成本，但成本就如庫存，是結(jié)果，而不是根源；根源是時間，比如周轉(zhuǎn)周期。如果能系統(tǒng)地把周期做短，庫存會降下來，成本也是。上世紀(jì)90年代，波士頓咨詢集團(tuán)的兩個顧問寫了本書，書名叫《基于時間的競爭》（Competingagainst Time: How Time-Based Competition Is Reshaping Global Markets），核心概念就是競爭是基于時間的，而不是成本。我們這里從供應(yīng)鏈庫存入手，縮短了周轉(zhuǎn)周期，也能更持久地降低成本。這也是從庫存著手供應(yīng)鏈問題之所在。