電商為什么是一個可以賺錢的行業(yè)？

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電商CEO畢勝最近算了一筆賬，得出的結(jié)論是，電商真是賺不了錢的一個行業(yè)。物流成本（占10%）、倉儲成本（占10%）、人力資源成本（占10%）、技術(shù)成本（占4%）、流量購買成本（占10%）等加起來，如果沒有50%的毛利率，垂直化電商就只能虧損。由于大量競爭者進入鞋類電商市場，樂淘的毛利率從2010年的30%降到2011年的17%，這就是畢勝說電商賺不了錢的主要原因。
電商還有一個虧，畢勝沒提

畢勝的這筆賬還沒有算完，電商還有一個成本是產(chǎn)品的采購成本，和沃爾瑪全球的大規(guī)模采購相比，電商采購成本的劣勢也是很明顯的。沃爾瑪?shù)瘸幸环矫嫦蛳M者讓利，一方面去擠壓供應(yīng)商利潤，同時還在做自主品牌產(chǎn)品。沃爾瑪還有一個特點就是“供應(yīng)鏈即渠道”，沃爾瑪直接采購占到一個很大的比重，渠道扁平化對于沃爾瑪來說也是名副其實的。通過規(guī)模效應(yīng)，沃爾瑪消化了房租成本、物流成本和技術(shù)成本。電商幾乎不可能靠規(guī)模效應(yīng)來超過沃爾瑪，一百年也不可能。
電商的兩個歧路
沃爾瑪?shù)娜秉c是，為了做到產(chǎn)品的“天天低價”，沃爾瑪上架的產(chǎn)品品類大大壓縮。沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式?jīng)Q定其是要消滅“長尾產(chǎn)品”的。逛沃爾瑪次數(shù)多了，消費者就會發(fā)現(xiàn)除了生活必需品，沒有什么特別想買的東西。
第二點，是和沃爾瑪合作的供應(yīng)商不僅利潤低，而且都在擔(dān)心沃爾瑪做自主品牌后，自己沒有了發(fā)展空間。
第三點，沃爾瑪離居民小區(qū)的地理距離已經(jīng)很短，但是“宅經(jīng)濟”和移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，沃爾瑪?shù)谋憷砸彩艿搅颂魬?zhàn)。
但不管怎么樣，想用沃爾瑪?shù)姆绞节A沃爾瑪是不可能的。走規(guī)模經(jīng)濟的路子的電商，最終規(guī)模越大，虧損越多，這才是畢勝說電商賺不了錢的真正原因。
這里需要提一點的是，亞馬遜也是走規(guī)模經(jīng)濟模式的電商，但亞馬遜和沃爾瑪或者1號店在產(chǎn)品品類上有明顯的不同。亞馬遜的產(chǎn)品偏具有精神屬性的產(chǎn)品，而不是生活必需品。基于亞馬遜的案例，美國人克里斯·安德森才歸納出“長尾理論”。物質(zhì)屬性的產(chǎn)品的長尾實際上不可能非常長，僅僅是模具的生產(chǎn)就會是很高的成本。柔性化生產(chǎn)和定制化都是基于產(chǎn)品的精神屬性。如果僅從產(chǎn)品的物質(zhì)屬性出發(fā)去提高競爭力，電商要么是在“搬箱子”，要么是涉及技術(shù)研發(fā)等電商不擅長的領(lǐng)域?？傊?，沃爾瑪把工業(yè)時代的大規(guī)?；a(chǎn)與流通做到了極致。亞馬遜和沃爾瑪有差異化的定位，前者經(jīng)營具有精神屬性的產(chǎn)品。（對于精神屬性的產(chǎn)品現(xiàn)在還有一個說法就是大前研一提到的右腦型產(chǎn)品。）
規(guī)?；瘜τ陔娚潭钥瓷先ズ苊?，實際上走起來步步驚心。
電商的另外一條歧路就是范圍經(jīng)濟。這條路可以歸納為品牌+產(chǎn)品長尾化。凡客在這條道路上已經(jīng)做了嘗試。但是產(chǎn)品的長尾化一定會帶來傳播的長尾化問題，在產(chǎn)品宣傳上注定會付出更多的成本。而產(chǎn)品長尾化意味著供應(yīng)鏈上的失控，品類越多，在單個品類上的議價能力就越弱，更談不上第一時間拿到最時尚的產(chǎn)品，結(jié)果就會帶來很多庫存。但范圍經(jīng)濟確實是電商和線下商超分庭抗禮必由的道路?，F(xiàn)在電商對于是否垂直化產(chǎn)生了巨大的爭論。實際上垂直化沒有錯，但必須是開放性商業(yè)模式的垂直化。連亞馬遜也必需如此，如果亞馬遜始終堅持規(guī)?；痛怪被粚ζ渌娚涕_放的話，那么亞馬遜也早就死了。開放模式是形成范圍經(jīng)濟的重要條件，這也是為什么淘寶存在著供應(yīng)鏈的明顯短板，依然在國內(nèi)電商中處于領(lǐng)跑位置的原因。淘寶甚至發(fā)出了豪言，每天的銷售量以及超過了國內(nèi)的沃爾瑪。
范圍經(jīng)濟的威力是足以抗衡規(guī)模經(jīng)濟的。但是范圍經(jīng)濟也沒有解決前面畢勝提出的問題。換句話說，在淘寶上經(jīng)營，前面畢勝提到的經(jīng)營成本不可能降低，還要增加給淘寶的一塊支出。電子商務(wù)目前就處在一個十字路口，如果不克服畢勝提出的問題，幾乎是寸步難行。
電商如何升級
筆者在這里提出一個初步的思路，看看這樣做電商能夠扭虧為盈：
一是重新塑造電商的平臺化經(jīng)濟。電商的平臺化經(jīng)濟中首先需要解決的是B2B問題，而不是B2C問題。敦煌網(wǎng)的CEO王樹彤將電子商務(wù)定位為首先為中小企業(yè)解決信息流、資金流、物流和服務(wù)流問題，其次幫助中小企業(yè)做好海外營銷推廣和進入海外渠道。第三才是B2C階段，王樹彤用的是M2C（制造商→消費者）?！癕2C成為現(xiàn)實之后，制造商將向前端移動進入渠道，最終直接面對消費者。M2C成為現(xiàn)實則需要一個條件，即“自動化生產(chǎn)、柔性制造”：直接從最終消費者那里承接定制化、小批量定單，通過自動化系統(tǒng)實現(xiàn)物流、資金、供應(yīng)鏈的對接，生產(chǎn)出產(chǎn)品，最后再直接銷給消費者?！薄?br /> 敦煌網(wǎng)王樹彤的這種觀點如果真的成為了現(xiàn)實，電商的運營成本能真正降低，特別是在線上電商就可以低成本地得到一攬子的擔(dān)保、創(chuàng)投、信息、物流、流量等服務(wù)，供應(yīng)商和電商也可以形成協(xié)同效應(yīng)，大大改變目前電商只知道做渠道而沒有深深切入到供應(yīng)鏈的局面。敦煌網(wǎng)最大的問題就是理念先進，但是行動定位在外貿(mào)領(lǐng)域?？梢灶A(yù)見的是，當(dāng)敦煌網(wǎng)進入到內(nèi)貿(mào)領(lǐng)域后，會成為阿里巴巴真正的對手，但也會促進淘寶真正的升級。淘寶一枝獨秀對于其不是好事，反而忽略了服務(wù)中小企業(yè)的問題。而京東商城等一線電商都將徹底地向平臺化電商和開放模式轉(zhuǎn)型。平臺電商有一塊平臺的收入，這一塊收入是不可小視的。
二是塑造電商的內(nèi)容型經(jīng)濟。現(xiàn)在的電商有平臺，無內(nèi)容；或有內(nèi)容，無平臺。前者以京東商城為代表，后者以鐵血網(wǎng)為代表。線下的商超是平臺型經(jīng)濟，但不是內(nèi)容型經(jīng)濟，所以商超的發(fā)展也就到了盡頭。不做內(nèi)容的電商，也就是搬箱子的電商。從廣義看，蘋果公司的在線商店就是在做內(nèi)容，有了內(nèi)容，終端產(chǎn)品就好賣了。如果這個例子太高端的話，說一下西米網(wǎng)。西米網(wǎng)劉源曾經(jīng)發(fā)明了“每公斤價值”的術(shù)語。他說：西米2年多的經(jīng)驗之一，就是為電商行業(yè)再造一個關(guān)鍵詞：每公斤價值！以后電商行業(yè)除了關(guān)注“幾高”之外，還須關(guān)注“每公斤價值高”這一指標。現(xiàn)在的渠道型電商都意識到要做品牌，但是做品牌的電商多數(shù)卻沒有意識到要做內(nèi)容，做文化。內(nèi)容型電商才是和線下流通業(yè)態(tài)真正形成了差異性。