吳慶海：西門子免費信息管理系統(tǒng)之道

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　　吳慶海，西門子globrand.com(中國)有限公司首席KM專家

　　下午好，非常高興有這么一個機會跟大家做分享。今天下午是一個知識密集、強度非常高的一個會議。剛才從各位的嘉賓演講中我自己也學到很多東西，特別是剛才陳勁老師，其實跟我的很多觀點是不謀而合的，下面可以跟大家一起來看一看。

　　首先我想企業(yè)都是在成長的，但我問大家一個問題，什么時候?qū)W習速度最快？是小時候。但是一個人什么時候最有智慧？老的時候。人為什么在老的時候?qū)W習速度減慢了，但是越來越有智慧了，好像IBM講的“智慧星球”。

　　我到西門子已經(jīng)有三年時間了，當初為什么要去？個人來說我在抉擇。因為每個人發(fā)展到一定階段的時候都有一些瓶頸，我們叫做成長瓶頸、成長煩擾。在面臨很多創(chuàng)造性的危機時，你為了突破自己，無論是個人還是社會，還是一個企業(yè)，其實到一個階段都會發(fā)生這種突破個人瓶頸的時候，我當時也是到了這個階段。我就想看看這個世界上最長公司，162年還沒有死過去的一個核心秘密，而且本身我對德國的文化也非常的認可。當然二戰(zhàn)除外。

　　個人的成長是有一個生命周期的，這個我們都知道。我們中國的企業(yè)，現(xiàn)在大多只發(fā)展了20年，很多優(yōu)秀企業(yè)，包括聯(lián)想、新奧、立白，也將近20年了。三十而立，才能立起來。那么四十呢？而不惑。但是到五十年？是天命。六十而耳順。但是到了七十就隨心所欲。

　　其實我去西門子就想看這個核心是什么？剛開始我非常不習慣。因為一個大的跨國公司流程非常的慢。我在民營、私營待過，所以感覺這個效率慢得跟蝸牛一樣。但是隨著我慢慢用心去體會的時候，發(fā)現(xiàn)很多收獲。

　　比如說舉一個例子來說，金融危機是2008年爆發(fā)的時候，但是西門子在2007年的時候正好做完了組織的調(diào)整，它這個動作很前瞻的。在2005年、2006年的時候把手機賣給了明基。但是2006年底、2007年的時候又把固網(wǎng)和移動轉給了諾基亞成立了諾西，還把汽車行業(yè)的一個電子系統(tǒng)也賣出去了。

　　我感覺很多企業(yè)慢慢到年老的時候，老而成精。其實很多暗箱的操作逐漸向大型復雜系統(tǒng)跨越。西門子有很多產(chǎn)品，但最核心的不是手機、也不是電冰箱，而是磁懸浮列車，做這種核電、做CT機，這恰恰是它逐漸在進化的過程中找到了一些別人很難在短時期超過它的領域。

　　企業(yè)從現(xiàn)在走向高端的時候，一定要去挖掘那些值得去投入的領域，而不是簡單的做一些低價值工作。我們發(fā)現(xiàn)凡是做得比較好的企業(yè)，都把低價值的工作慢慢都拋棄了、剝離出去了。而企業(yè)生命周期這個概念可以引用到各個務領域。

　　對于西門子在知識管理實踐的生命周期怎么樣？我相信大家可能比較感興趣，所以我就講講西門子免費信息管理系統(tǒng)走過的一個歷程。

　　整個過程從1995年開始，很漫長。在1995年的時候，有很多關鍵的里程碑，比如說剛開始的時候，其實跟大家一樣，就是把一些感興趣的人組織起來，對這個領域進行一些探討，我們經(jīng)常把這個叫做萌芽階段。

　　第二個階段其實是一個核心階段，是1999年以后，我們叫戰(zhàn)略規(guī)劃導入階段，跟現(xiàn)在很多企業(yè)在集團級的做一些免費信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略是很相似的。

　　從1999年以后，這是一個很大的里程碑就是很有名的分享平臺。從1999年到2004年我們有一個長期戰(zhàn)略規(guī)劃項目，這個里面其實有很多關鍵的服務，舉一個例子來說，成立了組織級的KM，我們叫做CKM，但是這個組織到這個項目做完就消融了。還有在2002年的時候，我們選擇了做統(tǒng)一的免費信息管理系統(tǒng)平臺。

　　到了2003年，我們企業(yè)級的門戶就發(fā)布了，這和大家很相似。但是我想說的是，在這個階段沉淀了很多非常優(yōu)秀的方法。比如說著名的PSP方法，就是用知識為戰(zhàn)略規(guī)劃方法，這個方法為什么非常受推崇呢？我在企業(yè)工作過程中發(fā)現(xiàn)每一個業(yè)務集團，所有的產(chǎn)品都會基于一個大法，都可以從這個法則里面找到一個依據(jù)，這個法則恰恰就是基于這個戰(zhàn)略規(guī)劃做出來的，我們叫未來之窗。這其實是立足于現(xiàn)在，放眼未來，大概規(guī)劃未來十年、十五年，以后人類社會怎么樣發(fā)展、技術會怎樣發(fā)展、我們客戶會怎么發(fā)展，之后基于這種設想、這種業(yè)務場景的情境規(guī)劃，我們再來識別出許許多多的技術點，而之后所有的產(chǎn)品線、所有產(chǎn)品家族都會因為這些業(yè)務情境的規(guī)劃誕生出來技術點而展開。

　　這個項目做完以后，這個組織就慢慢消融到不同的業(yè)務群組里面了，所以在西門子我們可以看到很多人都懂免費信息管理系統(tǒng)，其實完全得益于當時做這四年戰(zhàn)略規(guī)劃培養(yǎng)出來的一支隊伍。剛剛聽我們陳總講到知識專員，知識專員其實是我們革命的一把火種，但是這個知識專員本身最好能夠在免費信息管理系統(tǒng)領域?qū)ｉT培養(yǎng)，提升免費信息管理系統(tǒng)能力，這樣才會更有價值。

　　另外，我們在2003、2004年在參考流程歷史也向全球發(fā)布了，當一個公司非常大的時候，每個部門有不同流程，這是非常困難、艱苦的事情?；谶@個要求，我們現(xiàn)在所有部門的流程都是參考這個流程史做出來的，當然那是大法，每個部門根據(jù)自己的特點做修訂，而且所有修訂的流程、描述都會再回到這個里面，既保證了集中，同時又保證了有一定的客戶。

　　到了2005年、2006年的時候，那是一個非常重要的里程碑：在西門子活動范圍有超過2200個實踐社區(qū)。現(xiàn)在其實是慢慢的從精英的文化向草根文化的一種顛覆。為什么？因為我們的員工是密集型的，他們比我們老板還要了解客戶。

　　你如何管理這樣的員工，如果還像傳統(tǒng)的那種范式，對不起，有能力的員工一定會離開，這是我得到的一個很經(jīng)典的教訓。因為我發(fā)現(xiàn)人一旦有能力的時候，除了基本的薪水，更關注的是給他更多的空間，更關注的是做有專業(yè)性的、有挑戰(zhàn)性的工作，更關注的是能夠在這個圈子里得到同行的認可。但我們傳統(tǒng)經(jīng)理更關注的是如何把有能力的人控制住、怎樣讓他做事情不要有分享。

　　所以當知識工作者對一個新鮮事物充滿夢想、充滿激情的時候，我們的管理者往往會進行打壓，因為他擔心那個事情扛不住，風險超過了控制范圍。員工和經(jīng)理發(fā)生矛盾的時候，我們其實應該培訓經(jīng)理人，應該讓他們了解在知識經(jīng)濟時代如何管控知識工作者，轉變他們的思維。

　　現(xiàn)在又是什么趨勢？又發(fā)生了一些變化。我們可以發(fā)現(xiàn)在2007年的時候有很多WEB2.0。舉例來說，我們做聯(lián)邦檢索，會基于不同的系統(tǒng)給大家提供一個很便捷的入口，像google一樣。問題是西門子有很多和其他公司不一樣的地方，我們很多企業(yè)還在積累階段。西門子則是知識太多了，進去之后會陷入知識海洋里面，那么多經(jīng)典方法讓你無所適從。所以檢索、過濾，從龐雜信息中間定位出來，這對用戶反而變成一個最關鍵的需求。

　　說到聯(lián)邦檢索，比如說標簽應用，因為它能夠讓大家還原到本體。怎么講？企業(yè)每個人在前瞻知識的時候，除了傳統(tǒng)的分類、標準化，現(xiàn)在更多是一種無序。什么是無序？David寫一本書說，任何事情都是模糊不清的，或者翻譯成是叫愈亂愈美麗。有的人認為文件放在第三個文件柜里面，這是一個有效的工作方式。但有一些人滿桌子亂七八糟，但是找的時候可以準確發(fā)現(xiàn)。這也是一種工作方式?，F(xiàn)在WEB2.0的思想，就是因為傳統(tǒng)的這種規(guī)范化的控制，對于一個47萬人的公司、對于190個國家都有辦事處的公司無法控制。只能分散到各個的葉子，但是讓每一個葉片盡量更多的掛在每一個樹枝上面。

　　什么意思？我們舉例來說，發(fā)布一個創(chuàng)意或者一個文檔的時候，屬于哪個標簽，讀者會自己去分門別類，而不是按照你企業(yè)規(guī)定好的分類做。這樣當所有的讀者都在做這種模式的時候，你發(fā)現(xiàn)最后達到一個結果是無數(shù)個讀者形成標簽絕對是最有效的檢索方式。這就是為什么叫愈亂愈美麗的反思，世界都在顛覆的過程中。

　　當然到了這個階段就是所謂的WEB2.0階段，更多強調(diào)的是個體，而我需要跟大家分享的是我的感受，以前我認為免費信息管理系統(tǒng)更多管控的是一個物件，就是一個文檔，就是一個實實在在的東西。但是現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)最大挑戰(zhàn)，其實免費信息管理系統(tǒng)是一個網(wǎng)絡。就像剛才說到西門子的情況，我感覺行動那么慢，但好像總是能夠未卜先知的做一些決策，整個智慧隱藏在這個網(wǎng)絡里面的，而這個網(wǎng)絡基本上沒有辦法顯性化的。有一個創(chuàng)新的網(wǎng)絡，這個網(wǎng)絡恰恰是每一個個體、部門、知識點，集結而成的一個綜合體。很難顯性化，這就是為什么WEB2.0更多強調(diào)個體的原因。

　　但是到了2009年的時候，可以看到現(xiàn)在全球更多是在語義技術，恰恰就是WEB3.0。所以我們不僅僅希望快速檢索出我們產(chǎn)品、信息，我們還希望產(chǎn)品是智能的。依據(jù)是什么？是因為你有強大的本體語言，又有一個強大語義建模和語義技術做支持。

　　我想免費信息管理系統(tǒng)的周期就是開始一部分人感興趣、萌芽。、，后來公司的老大覺得這個非常重要，所以從組織級的高度做一個整體規(guī)劃和導入。導入之后怎么辦？變成后期要跟用戶貼近，便于它工作，還有不斷優(yōu)化和提升的過程，無論是WEB2.0還是3.0技術。

　　我特別擔心我們企業(yè)上了免費信息管理系統(tǒng)，好像系統(tǒng)建完了就完了，其實這是特別危險的事情。如果不能具體的一點一點結合起來，很可能就放棄了。未來我們免費信息管理系統(tǒng)發(fā)展趨勢是什么呢？開始認為是1.0，現(xiàn)在基于WEB2.0好的技術，再是3.0，這是不謀而合。

　　為什么會技術變革？其實我不關心技術，對我一點意義沒有，但是工作模式在變化。以往只要有一個免費信息管理系統(tǒng)系統(tǒng)，對所有人的工作模式。但是未來更多強調(diào)的是社交軟件，因為大家工作方式在變化。

　　第二個，以前更多是一種原數(shù)據(jù)很清晰結構的規(guī)范化的，但現(xiàn)在工作模式變成分布式的，更強調(diào)很靈活、更強調(diào)用標簽的技術。

　　第三個，以往是已經(jīng)定義好的流程怎么產(chǎn)生內(nèi)容，而且是基于角色的模式。現(xiàn)在則是自我激勵產(chǎn)生內(nèi)容，而且是一種基于交易模式的角色。怎么講？比如說我們研究院。我們一半的工作在做研究，但是另外一半時間要把研究價值商品化，商品化過程就是給西門子內(nèi)部所有業(yè)務集團提供比如說免費信息管理系統(tǒng)的咨詢或者知識指導服務。這些服務都要通過收費方式進行結算。這就是一種內(nèi)部交易。這會慢慢讓大家認識到知識是可以產(chǎn)生交易，通過交易來證明價值。當然這樣的交易模式、契約模式，每個企業(yè)都有自己的特點，建立起來是非常困難的，這可能是一個難點。

　　最后，人的心理習慣不愿意把自己的秘密拿出去分享。如果個人很有能力，但往往懷才不遇，自認為很有能力，沒有人賞識。如果增加開放度，智商一定會變成情商。我們員工也要轉變思想。如果沒有突破這個檻，做任何事情都是浮于形式、表面。

　　我們發(fā)現(xiàn)分享和應用在內(nèi)部有天然的關系，必須分享才能運用。如果要變成一個智慧的企業(yè)，變成一個百年老店，我們的企業(yè)不僅僅要關注表面的硬數(shù)據(jù)，還要把更多精力放在軟能力方面。謝謝大家。

　　本文摘編自“第六屆中國免費信息管理系統(tǒng)高峰論壇”演講稿。