泛普軟件海外項目的管理功能

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　　目前，中國企業(yè)的海外工程業(yè)務(wù)已經(jīng)拓展到全球絕大多數(shù)國家和地區(qū)，形成了以亞、非為中心的多層次、全方位、廣泛的市場結(jié)構(gòu)。不同國家的政治、經(jīng)濟(jì)、文化差異決定了每個項目都有其獨特性，海外項目的風(fēng)險管理難度更大。為了實現(xiàn)有效的風(fēng)險管控，必須加強(qiáng)風(fēng)險分析，結(jié)合實際情況采取有針對性的風(fēng)險防范措施，提高海外工程項目的管理水平。

　　一、海外工程項目典型風(fēng)險分析

　　1、政治安全風(fēng)險

　　世界環(huán)境復(fù)雜多變，海外工程項目建設(shè)周期長，政治安全風(fēng)險概率大。海外項目不僅要關(guān)注所在國和周邊國家的政治動態(tài)，還要影響選舉、對集會等地方政治活動帶來的風(fēng)險做好預(yù)案，也要注意跨國分裂主義、種族矛盾、恐怖主義和其他活動的跡象。在員工管理方面，既要管理好中國員工，也要管理好本地員工，避免員工之間產(chǎn)生摩擦。如遇與當(dāng)?shù)厝税l(fā)生沖突或被當(dāng)?shù)厝吮I竊，應(yīng)充分利用當(dāng)?shù)胤珊蜕鐣P(guān)系進(jìn)行調(diào)解，避免因小事處理不當(dāng)引發(fā)大規(guī)模事件。

　　2、經(jīng)營風(fēng)險

　　商業(yè)風(fēng)險主要體現(xiàn)在工程設(shè)計上、施工停工、施工驗收等方面。一方面，海外工程項目招標(biāo)文件主要采用歐美技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，為了成功中標(biāo)，投標(biāo)企業(yè)必須采用這一標(biāo)準(zhǔn)，在過程中必須按照歐美標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行項目建設(shè)和施工圖設(shè)計、大部分技術(shù)報告和技術(shù)說明都需要業(yè)主批準(zhǔn)。另一方面，在很多落后地區(qū)，工程勘察設(shè)計馬虎，圖紙不全、圖紙滯后或與現(xiàn)場情況相差很大是一種普遍現(xiàn)象，往往發(fā)展成所謂的“三邊項目”，會對整個項目的進(jìn)度周期和質(zhì)量控制造成極大的隱患。

　　3、稅收政策風(fēng)險

　　各國法律要求不同，稅收政策差異明顯。如果不精通項目所在國的稅收政策和法律法規(guī)，會為項目的實施埋下隱患。比如，如果是非洲項目，就要注意增值稅風(fēng)險，特別是要在合同中明確是否免稅項目和免稅范圍。一些國家要求中標(biāo)者在當(dāng)?shù)卦O(shè)立分支機(jī)構(gòu)，并根據(jù)當(dāng)?shù)胤杉{稅在某些情況下，部分項目收入將用于地方投資在這種情況下，企業(yè)將無法獲得全部工程結(jié)算資金。

　　4、財務(wù)風(fēng)險

　　在海外工程項目中，存在各種類型的財務(wù)風(fēng)險，包括資金管理風(fēng)險和外幣匯率風(fēng)險。由于管理人員對環(huán)境的適應(yīng)能力較弱，再加上語言不通，海外工作經(jīng)驗薄弱，如果沒有很強(qiáng)的風(fēng)險意識，就會為基金管理風(fēng)險的出現(xiàn)提供條件。外幣匯率風(fēng)險主要指依賴美元、以歐元等外幣結(jié)算的海外項目合同，由于合同執(zhí)行周期長，各國貨幣匯率波動大，資源國際配置帶來的多種貨幣兌換會導(dǎo)致外匯風(fēng)險。此外，跨國資金撥付周期長，與合同資金使用周期沖突，導(dǎo)致違約，會加劇財務(wù)風(fēng)險，使企業(yè)遭受嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)損失。

　　二、海外工程管理的難點

　　1、管理與監(jiān)督問題

　　由于駐外機(jī)構(gòu)距離總部較遠(yuǎn)，缺乏現(xiàn)場監(jiān)督管理，其總部的很多管理制度很難執(zhí)行。當(dāng)遇到問題時，我們需要隨機(jī)應(yīng)變，而公司的應(yīng)急程序不能滿足異地管理的需求，給外派管理人員的任意決策帶來了便利，由于失去了制度約束和權(quán)力制衡，外派管理機(jī)構(gòu)的運作很容易偏離公司總部的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　2、工作環(huán)境問題

　　多年來，隨著中非合作機(jī)會的增多，外派人員大多被派往非洲相對落后的地區(qū)，那里工作條件相對艱苦，缺乏合適的娛樂生活;而且很多外企在當(dāng)?shù)爻薪拥男∫?guī)模項目都是兩三個人作戰(zhàn)，缺乏熟悉的環(huán)境和監(jiān)督，管理的有效性減弱。

　　3、對外合作問題

　　由于公司承接的建設(shè)項目類型存在差異，建立國外管理機(jī)構(gòu)的工作目標(biāo)也不同，當(dāng)與強(qiáng)大的對手有合作時，派出的管理人員往往會在權(quán)衡個人利益時出現(xiàn)“臨陣倒戈”危險，嚴(yán)重侵犯企業(yè)利益和資產(chǎn)安全。

　　三、泛普軟件海外項目的管理功能

　　1、項目計劃的編制

　　在項目的投標(biāo)階段和中標(biāo)后的合同條件中，要求承包商做好切實可行的準(zhǔn)備“詳細(xì)的施工進(jìn)度計劃”對項目進(jìn)行詳細(xì)的分析。軟件對一個工程項目的所有任務(wù)做出準(zhǔn)確的時間安排，同時也給出了完成任務(wù)所需的原材料、勞動力、對設(shè)計和投資進(jìn)行分析和比較，在眾多任務(wù)中找出關(guān)鍵任務(wù)(關(guān)鍵線路)并為任務(wù)制定合理的時間限制、人力、物力、機(jī)器和工具等資源的安排。

　　2、項目跟蹤過程

　　該軟件可以對項目進(jìn)度進(jìn)行動態(tài)管理和控制，要求各級項目經(jīng)理根據(jù)制定的計劃和目標(biāo)，在施工過程中隨時及時處理影響項目進(jìn)度的內(nèi)外部因素、連續(xù)、系統(tǒng)的記錄和報告都輸入電腦，這是真的、實時反映項目進(jìn)展情況，分析項目進(jìn)展數(shù)據(jù)，及時反映項目變化。

　　3、項目的分析、控制與優(yōu)化

　　由于管理軟件實現(xiàn)了廣義的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，項目經(jīng)理根據(jù)跟蹤提供的信息對原計劃進(jìn)行比較(或既定目標(biāo))，找出偏差、分析原因、研究糾偏對策、實施糾偏措施。該軟件不僅考慮了時間問題，而且根據(jù)資源和成本的分析，得到一個短時間低資源消耗低成本的計劃方案，并通過軟件對網(wǎng)絡(luò)計劃進(jìn)行優(yōu)化，即利用時間差不斷改進(jìn)網(wǎng)絡(luò)計劃的初始方案，以獲得最佳的工期、最低成本和最有效地利用資源。

　　目前，中國的工程項目管理模式和思想是一脈相承的“混交地帶”一方面，隨著對外開放，我國傳統(tǒng)的項目管理模式或管理理念受到了國外項目管理模式的沖擊，尤其是在涉外項目或雙方合作中;另一方面，中國還停留在傳統(tǒng)的項目模式，由于我國仍然沿用傳統(tǒng)的項目管理模式，企業(yè)中的計劃管理部門物資部門財務(wù)部門是獨立的職能部門，都有自己獨立的核算體系和工作方法很難在短時間內(nèi)達(dá)到三者的統(tǒng)一，為了全面貫徹和實施，“進(jìn)度、資源、成本”傳統(tǒng)的項目管理模式已經(jīng)不能滿足新形式下項目管理和決策的需要。如何盡快實現(xiàn)新舊機(jī)制的轉(zhuǎn)換，尋求適應(yīng)新形勢的項目管理模式已成為共識和必然。