【企業(yè)管理】企業(yè)管理要有目標，還要有工作追蹤（上）

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           摘要：根據(jù)管理大師德魯克的觀點，目標管理所要達到的兩個核心目的，一個是激勵，一個是控制。

    中國的經(jīng)理，一切行動聽指揮的執(zhí)行力是比較強的，工作的計劃性還可以，最差的是什么呢？一個是溝通能力，再一個就是工作檢查和追蹤能力。在歐美，最強的是溝通能力、工作檢查和追蹤能力。

 　 德魯克大師的目標管理在全球普及甚廣，但實施中卻有很多企業(yè)走形變樣，其中一個痼疾就是工作追蹤很差，如果沒有工作追蹤，目標管理也就只剩下了美麗的目標這個外殼。

    目標管理重在工作追蹤

　　根據(jù)管理大師德魯克的觀點，目標管理所要達到的兩個核心目的，一個是激勵，一個是控制。通過設定目標對整個組織的行為進行控制，從這個意義上講，那就不光是設定目標，而是要使整個組織把各種資源調動起來，圍繞目標往前走，這就需要不斷對工作進行追蹤。如果發(fā)生了偏離，通過工作追蹤及時把這個偏離的情況進行評估，然后把這個信息進行反饋，并采取一定的措施，保證我們的目標能夠按照原來的設定實現(xiàn)。

    如何進行工作追蹤

　　中層經(jīng)理根據(jù)工作追蹤方法，進行下面的工作：

　　·衡量工作進度及其結果。

　　·評估結果，并與工作目標進行比較。

　　·對下屬的工作進行輔導。

　　·如果在追蹤的過程中，發(fā)現(xiàn)嚴重的偏差，就要找出和分析原因。

　　·采取必要的糾正措施，或者變更計劃。

　　有的經(jīng)理認為工作追蹤應以下屬的工作表現(xiàn)為主，每天都能保證不遲到、不早退，在領導視野所及的范圍內勤奮工作的就是好員工，問他們這樣做的理由，他們會說“我就看到某某工作認真了，所以他就是好員工，某某人我從來沒看見他干什么?！?/P>

　　實際上，因為經(jīng)理的精力有限，不可能對所有下屬的工作表現(xiàn)都能憑著主觀的感覺感覺到。一方面造成工作追蹤的片面性，另一方面，很可能傷害到其他員工的感情，從而起不到工作追蹤、進行階段性工作評價的作用。到頭來，沒有人再去重視這個過程。

　　因此，工作追蹤應當著重客觀性的標準-工作成果，同時也要兼顧主觀性的標準——工作方法和個人品質。

    完成計劃并不等于沒有偏移目標

　　有一家IT方面的集團，在北京有一家分公司，年中的時期，總部發(fā)現(xiàn)分公司已經(jīng)實現(xiàn)了全年的營業(yè)額，所以就認為這個分公司已經(jīng)達成目標了。但到年末的時候發(fā)現(xiàn)，分公司的營業(yè)額里超過一半不是來自銷售總部給它的產品，而是他們發(fā)現(xiàn)一些客戶有特別需求，就組織了一幫人給客戶量身定做軟件而來的。

　　從營業(yè)額的角度講，它是完成了。但是實際上，它沒有完成公司的目標，作為北京分公司，它最核心的目標是銷售工作，這是公司戰(zhàn)略布局當中的一個組成部分。最后公司在年終總結的時候說，我們養(yǎng)你干嘛，在我的戰(zhàn)略棋盤上，你這個分公司沒有意義，你掙錢多有什么意義，我公司今年的新產品想在北京市場銷售，你沒有打開市場局面。

　　實質上，我們工作追蹤是追什么？是追蹤業(yè)績情況與目標的距離，還是追蹤他和目標之間的偏離程度？應當說，工作追蹤首先要追蹤的是他是不是在朝著我們的目標走，偏離目標是最可怕的，表面上完成計劃并不等于沒有偏離目標。

    訂目標為什么沒有用？

　　為什么在企業(yè)里，大家會說計劃趕不上變化，目標變來變去，覺得訂目標沒有用？主要有以下幾點原因：

　　第一，目標經(jīng)常變。很多企業(yè)的目標，每年都訂，但每年都變，這就失去了訂目標的嚴肅性。在這種情況下，他知道你現(xiàn)在訂了，將來還要變，結果訂目標的時候，經(jīng)理們心中實際上是不在乎的。

　　第二，不關注目標的結果。目標進行得怎么樣，沒有及時進行修正和評估。在這種情況下，經(jīng)理們就完全按照自己的想法做事情。很多企業(yè)里面，前面訂了目標以后，后期到底做了什么，是不是按照這個目標來走，到最后是不是達成了目標也沒有人管，完全沒有工作追蹤，這樣一來，做為執(zhí)行層的經(jīng)理來講，對目標實際上是不認同的，或者說是根本沒有認真去推進。

    沒有授權就談不上目標管理

　　當我們談到目標管理的時候，就涉及到授權問題。實際上，目標管理和授權是統(tǒng)一的，如果沒有相應的授權，就沒有相應的目標管理。

　　我們現(xiàn)在要講的問題是，給了下屬一定的授權后，為什么還要進行追蹤？下屬也會問這個問題，你既然授權了，怎么還老是橫加干涉。這就需要我們清楚，工作追蹤和授權其實是不矛盾的。工作追蹤的要害就在于，對于你的工作過程和進展情況與目標之間的吻合程度進行評價，就是說，你現(xiàn)在的行為是離我們的目標近了，還是遠了。如果偏離了，我們就要給你一個反饋，通過這個反饋，能夠使你盡快地更正，并且圍繞這個目標來進行工作。

    工作追蹤的最大誤區(qū)：不是追蹤目標，而是追蹤下屬的方式

　　工作追蹤當中最經(jīng)常出現(xiàn)的問題是經(jīng)理人在工作追蹤的時候，他追蹤的不是目標，而是下屬的實現(xiàn)方式。

　　比如，在規(guī)定的市場區(qū)域里，經(jīng)理一年要完成銷售額500萬，這是公司設定的目標，那么，一個月就是40多萬。如果連續(xù)2個月，上司看到銷售額沒完成，就容易產生干涉，然后在旁邊支招，或者是喋喋不休。這實際上是在追蹤他的實現(xiàn)方式，而不是一年500萬銷售額的目標了。

　　那么上司是如何看待工作追蹤的呢？

　　第一，下屬是不是把他所有的資源和精力都用在來達成目標上。如果是，那就不需要對他進行糾正。有可能是他在能力上、方式方法上不行，那我們需要做的就是教練的工作，在能力方面對他進行培訓、或資源方面給予補充。

　　第二，要明確授權，以免造成下屬在工作時事事請示。

　　現(xiàn)在有些老總很忙，忙得不可開交，就是因為他沒有授權。比如說，企業(yè)里要搞培訓，這不是個太大的事，應該授權人力資源部經(jīng)理來辦，但事實上呢？培訓費用要老總簽字，安排什么人培訓，要老總簽字，定什么時間培訓要老總簽字，這都得老總說了算，人力資源經(jīng)理也就是個事務員。

　　像這種情況，你說老板是追蹤還是沒有追蹤呢？他說他在追蹤，他事事都在追蹤。但是我們說，這不是工作追蹤。

　　工作追蹤是在給人充分授權的情況下，讓下屬在按照自己的想法做事情的基礎之上所進行的追蹤。而且，工作追蹤不是干涉，不是說你來替下屬做決定、給下屬支招，而是對下屬的工作做出一個目標完成情況的評價。

　　目標管理要想起到一個激勵下屬的作用，關鍵就是你讓下屬按照自己的想法做事情。如果決策都讓你一個人做了，那就不叫工作追蹤了，更不是目標管理了。

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