安利中國：跨國公司本土化樣本

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　　“如果不來中國內(nèi)地，來了內(nèi)地以后不愿意做任何調(diào)整和適應，硬要將美國或者海外公司的做法套在中國市場，就不會有發(fā)展空間?！苯?jīng)歷了本土化巨大挑戰(zhàn)后的美國安利公司執(zhí)行副總裁及安利（中國）董事長鄭李錦芬，手持2009年銷售額200億元人民幣的“成績單”，回顧這家公司在中國內(nèi)地的發(fā)展過程時說。

　　以退為進，適時轉(zhuǎn)身，打破已有藩籬，15年過去了，安利中國公司銷售額占其全球銷售額的三分之一強，其經(jīng)驗，或可成為跨國公司本地化樣本。

　　一紙禁令的大考

　　1991年，已經(jīng)掌管安利香港業(yè)務并成功開拓了安利**業(yè)務的鄭李錦芬，穿著職業(yè)裝，側(cè)身坐上一輛“摩的”，在顛簸中到達廣州開發(fā)區(qū)管委會辦公室。

　　這已經(jīng)不是她在內(nèi)地調(diào)研所到的第一站，從上個世紀80年代后期開始，鄭李錦芬考察了上海、北京、廣州、深圳等城市，她喜歡和別人分享這樣的比喻：“香港市場相當于一個小河塘，**市場相當于湖泊，中國內(nèi)地市場相當于大海洋?！?/P>

　　這片巨大的海洋，激發(fā)了她挑戰(zhàn)的勇氣。在一份寫給美國總部的報告中，她用堅定的語氣寫道：若不到中國投資，便不算是真正的跨國企業(yè)。

　　1992年，在大量的市場調(diào)研和資料的佐證下，安利注冊了中國公司，并投資1.2億美元在廣州建廠，鄭李錦芬出任董事長。1995年4月，安利（中國）日用品有限公司正式開始運營。

　　那段日子，能睡上5~6個小時，對鄭李錦芬而言便是奢求。加班是常態(tài)，作為三個孩子的母親，她沒有落下每一個照顧孩子的時刻，同時，她還在香港大學拿下了工商管理碩士學位。

　　但真正的挑戰(zhàn)還沒到來。

　　1998年4月，國務院下達了“傳銷禁令”，一時間，這個全面禁令，針對的對象不僅僅是傳銷，也包括直銷。

　　安利頓時陷入迷局。此后連續(xù)三個月，這家公司共計損失超過3000萬元人民幣，已在紐約股市上市的安利亞太區(qū)有限公司股價應聲跌落，總計下跌達到20%。

　　由于引入了歐美通行的“無理由退貨”制度，成千上萬的“空瓶子”被退回來，這些空瓶子，對投機者來說，意味著能夠換回完整包裝的新品，但對于安利來說，不啻為雪上加霜。

　　“回顧十五年來最讓我們震撼的調(diào)整，我會首選‘傳銷禁令’?！痹诤Ｍ?，這家公司從未經(jīng)歷過這樣的事件，鄭李錦芬和她的團隊沒有任何經(jīng)驗可以借鑒。

　　“不慌不亂，不離不棄?！?1年在安利的職業(yè)生涯，以及種種對挑戰(zhàn)的克服，讓鄭李錦芬知道，若前提明確，即不會離開中國市場，更不會放棄中國市場，那么就必須保持冷靜，陣腳穩(wěn)住。

　　“用什么心態(tài)面對挑戰(zhàn)？”對鄭李錦芬而言，答案很簡單，即平常心。“不要將事情搞得太復雜，一步一個腳印來做?！?/P>

　　她知道，摸著石頭過河的時候，再給自己壓力也沒有用，重要的是，要在碰到問題的時候，冷靜分析，找出對策。

　　更進一步的是，“盡量將自己放在別人的位置上想問題，就可以想出一些共贏或者是雙贏的局面。”若單獨想為什么事情會出現(xiàn)，或者不斷抱怨而采取激烈行動，于事無補。

　　思考—決策—行動，進退、收放、張弛，憑借經(jīng)驗和客觀分析，加上結(jié)合自己與他人立場，鄭李錦芬總能找到解決問題的方法。

　　三個月后，安利度過危機，被允許使用店鋪經(jīng)營+雇用推銷員模式經(jīng)營。

　　成熟模式的中國轉(zhuǎn)型

　　在美國，直銷行業(yè)的特點是，不開店鋪，不做廣告，直銷員推銷，完全依靠口碑營銷。這種模式基于對產(chǎn)品質(zhì)量的信心，且能夠做到節(jié)約中間成本還利于直銷員和消費者。

　　經(jīng)過數(shù)十年發(fā)展，這一模式已經(jīng)成為一種成熟的商業(yè)模式，為人們所接受。

　　安利中國卻開始思考，怎樣變革出新的模式，以便更好地降低經(jīng)營風險。1998年，安利實體店出現(xiàn)。時至今日，這家公司在中國的197個城市開設(shè)了237家實體店。

　　鄭李錦芬明白，口碑營銷過程中，直銷人員大部分時間都會準確地傳達關(guān)于產(chǎn)品的信息，但也不可避免有夸張的成分。