海爾轉(zhuǎn)型：是無奈還是主動求變

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　　在整個家電行業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的進(jìn)程中，海爾的優(yōu)勢并不明顯，家電行業(yè)競爭越來越激烈。在某些產(chǎn)品領(lǐng)域，海爾甚至退出了第一陣營，曾是海爾強(qiáng)勢產(chǎn)品的空調(diào)，現(xiàn)在只有不到10%的市場占有率，而格力、美的都占到近30%。

　　在海爾的一次內(nèi)部會議中，張瑞敏提出了海爾轉(zhuǎn)型的想法。張瑞敏表示，在研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、營銷服務(wù)這樣一個完整的家電制造產(chǎn)業(yè)鏈中，海爾將逐漸淡出生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)，將其生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，交給臺商這樣的專業(yè)代工企業(yè)去做，實(shí)現(xiàn)從制造型企業(yè)向營銷型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，專注于研發(fā)、品牌、渠道和服務(wù)。具體步驟是：首先會與**一些家電產(chǎn)品制造商洽談，成立雙方合資的產(chǎn)品制造工廠，然后將逐步退出這些合資公司，最終實(shí)現(xiàn)“制造服務(wù)業(yè)模式“的運(yùn)營。

　　海爾集團(tuán)乃至中國家電業(yè)是否已經(jīng)成熟到可以甩脫制造環(huán)節(jié)，向更高端的營銷和服務(wù)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)型？對于多年來憑借生產(chǎn)成本優(yōu)勢迅速發(fā)展壯大的海爾來說，放棄自己的規(guī)模優(yōu)勢和制造環(huán)節(jié)利潤，進(jìn)入到未知的營銷和服務(wù)領(lǐng)域，到底是中國企業(yè)在面對低成本競爭時的無奈選擇，還是在國際化進(jìn)程中主動求變的戰(zhàn)略選擇？

　　海爾蝶變：是無奈還是主動求變　　

　　2009年初，張瑞敏就對海爾有了一個新的界定，當(dāng)時，他提倡的海爾是“美好住居生活的服務(wù)商”。這句話，一度被外界解讀為海爾“去制造化”的前奏。其實(shí)，海爾的轉(zhuǎn)型，既是海爾在面對中國制造業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化、利潤率不斷下降的外部環(huán)境所致，同時也是海爾主動創(chuàng)造差異化競爭優(yōu)勢的必然選擇。

　　1．家電制造環(huán)節(jié)的低端和低利潤率迫使海爾實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。自上個世紀(jì)90年代以來，以攫取價值鏈高端利益、依靠品牌和管理輸出的跨國公司站在市場的最前沿，獲取著最豐厚的利潤。中國的制造業(yè)，淪為為世界品牌打工的“工仔”。

　　作為中國市場化程度最高的消費(fèi)電子行業(yè)，家電產(chǎn)品價格戰(zhàn)盛行，“傷敵八百、自損一千”的價格戰(zhàn)使得行業(yè)利潤率長期保持在3%這樣一個極低的水平，行業(yè)內(nèi)耗太大。而與此相比，跨國巨頭博世-西門子、三星、大金的利潤率則保持在7%的水平（見圖1）。而海爾在面對價格戰(zhàn)時，并沒有很好的應(yīng)對措施，往往被動應(yīng)戰(zhàn)，疲態(tài)盡顯，并明顯呈現(xiàn)后勁不足。因此，尋求轉(zhuǎn)型成為海爾繼續(xù)引領(lǐng)中國家電行業(yè)發(fā)展的必然選擇。

　　2．在尋求制造外包的道路上，海爾已經(jīng)有過成功的經(jīng)驗(yàn)和戰(zhàn)略合作伙伴。作為世界500強(qiáng)企業(yè)和第一個跨出國門的國際化企業(yè)，海爾橫跨了白色家電、手機(jī)、電腦、房地產(chǎn)等行業(yè)。前期部分海爾產(chǎn)品的制造外包，為海爾在制造外包上的轉(zhuǎn)型打下了一定的基礎(chǔ)。目前，海爾電腦已經(jīng)由廣達(dá)、富士康、合碩、寶成等**廠家代工生產(chǎn)。在家電方面，海爾在2003年也已經(jīng)與聲寶集團(tuán)建立了長期合作關(guān)系。這些將為今后海爾的全面轉(zhuǎn)型注入一支強(qiáng)心劑。

　　3．海爾一直以來都在為實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型而探索新的管理方式和營銷模式。2007年4月，海爾推出了一系列獨(dú)立的子品牌，如帝博雙開門冰箱、INNOV+高清電視、卡薩帝冰箱等，強(qiáng)攻高端市場，尋求新的利潤增長點(diǎn)。2007年11月，海爾組建“日日順”電器連鎖，開拓農(nóng)村市場和三四線市場，在渠道建設(shè)上取得了先發(fā)優(yōu)勢。同時，海爾發(fā)起了一場為期1000天的信息化改造，完成2000到2500個流程再造的“信息化革命”。2008年1月1日開始，海爾集團(tuán)層面erp系統(tǒng)HGVS（海爾全球增值系統(tǒng)）上線，涉及35個事業(yè)部、42個工貿(mào)公司，涵蓋了所有產(chǎn)品線，實(shí)現(xiàn)了訂單流、物流、信息流和資金流的“四流合一”。2009年2月，海爾全面實(shí)行“自主經(jīng)營體”機(jī)制。對于海爾這種全面信息化的建設(shè)，有專家認(rèn)為，這是海爾為實(shí)現(xiàn)全面轉(zhuǎn)型而提前做的功課。

　　4．國際企業(yè)制造外包并轉(zhuǎn)型成功的眾多案例為海爾提供了借鑒。在當(dāng)今的市場環(huán)境下，制造外包成了企業(yè)尋找新的利潤增長點(diǎn)的慣用方式。研究表明，實(shí)施外包戰(zhàn)略可使企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)成本節(jié)約9％，生產(chǎn)能力和質(zhì)量平均提高15％左右。全球知名的運(yùn)動服裝生產(chǎn)廠家NIKE的制造全部代工，自己專注于品牌建設(shè)，占據(jù)以品牌為主的價值鏈最高端，建立了屬于自己的全球供應(yīng)鏈和代工體系。以前一直堅(jiān)持自己生產(chǎn)所有處理器的芯片巨頭INTEL，也開始有選擇地把部分制造業(yè)務(wù)外包給臺積電等專業(yè)代工廠家。愛立信將除中國以外的手機(jī)生產(chǎn)全部外包給新加坡的Flextronice。IBM從1994年開始提出了從PC業(yè)務(wù)向利潤更高的咨詢和服務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，并在2004年以12.5億美元的價格將PC部門全部賣給了聯(lián)想，全面實(shí)現(xiàn)了向IT信息服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型，取得了巨大的成功，目前，服務(wù)業(yè)收入已經(jīng)成為IBM的關(guān)鍵收入來源，所占比重從1994年的26%增長到2008年的56%。這些成功的案例為海爾實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型提供了可以參考的范本。