流程落地切忌眉毛胡子一把抓

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導(dǎo)語：只有將企業(yè)的戰(zhàn)略目標真正落實在流程上，并有效執(zhí)行下去，才能做到名副其實的流程落地，才能發(fā)揮流程對企業(yè)的核心價值。

       流程對于企業(yè)管理的重要性，是毋庸置疑的。因此，很多企業(yè)及咨詢公司都在不斷研究流程的各方面內(nèi)容，從流程管理到流程再造，從流程重組到流程優(yōu)化，通過大量已有案例及現(xiàn)實狀況來分析、優(yōu)化流程，最后保證流程的落地執(zhí)行。因為，只有將企業(yè)的戰(zhàn)略目標真正落實在流程上，并有效執(zhí)行下去，才能做到名副其實的流程落地，才能發(fā)揮流程對企業(yè)的核心價值。但是，流程落地并沒有想象中的那么容易。

       國內(nèi)很多企業(yè)引進流程管理，是因為流程為中高層管理者改善和提高企業(yè)管理水平提供了完美的理論支撐。流程管理之所以短期內(nèi)能夠獲得企業(yè)家們的高度認同，得益于其不但在邏輯上解決了管理上無序、混亂等問題的根源，而且展現(xiàn)了使用流程管理工具給企業(yè)帶來的收益，即通過優(yōu)化管理方案，重新組織企業(yè)資源之后，客戶服務(wù)水平和企業(yè)效率均可得到明顯提升。但人們通過實際流程工作后卻發(fā)現(xiàn)，流程工作的實際效果卻與其理論地位相去甚遠。國內(nèi)很多企業(yè)的流程管理工作不但沒有取得預(yù)期的效果，有些甚至破壞了企業(yè)原有的正常經(jīng)營。如國內(nèi)某大型食品企業(yè)，曾耗資千萬、歷經(jīng)3年建立了企業(yè)流程標準手冊，然而流程手冊一經(jīng)應(yīng)用，便引發(fā)了部門、供應(yīng)商甚至客戶的抱怨及沖突，最終在各業(yè)務(wù)部門的強烈要求下，公司董事長不得不在推行三個月后終止了這一變革，將漂漂亮亮的標準收車快速封存在文件柜里。這一案例讓國內(nèi)流程管理推崇者唏噓不已。

       是流程管理不適合中國國情嗎？還是我們用錯了流程工具？但是在國內(nèi)流程管理也確實不乏成功的案例。企業(yè)該如何做好流程工作才能為企業(yè)提高效益，帶來價值呢？首先，企業(yè)應(yīng)對流程管理有一個客觀的認識。從十九世紀末，哈默爾提出流程管理的概念開始，到后面沸沸揚揚的日程管理軟件、BPR、BPI等概念的鋪天蓋地，流程管理已經(jīng)被大家所熟悉、熟知，甚至在某種程度上被神化了。流程管理的先進性和流程管理之于企業(yè)的重要性是毋庸置疑的，但是流程管理不是萬能的，更不是企業(yè)管理的全部，這也是延展咨詢顧問在流程工作前要跟企業(yè)所必須明確的。因此，首先要明確流程管理工作必須建立在對流程管理的正確認識上。其次，流程工作必須結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，對流程尤其是核心業(yè)務(wù)流程進行逐步的、有主次的梳理、優(yōu)化和實施，絕不能眉毛胡子一把抓。在每一家企業(yè)，業(yè)務(wù)流程都有很多，我們根本沒有精力一次性地關(guān)注每一條流程。所以，我們可以從核心流程開始，以核心流程為切入點，試行成功后再推廣到其他流程。

       什么是企業(yè)的核心流程呢？企業(yè)流程那么多，怎么挑選出核心流程呢？這個就要從流程的分級說起。而在詳細解答流程分級概念前，請大家先看這樣一張圖：

       通常，企業(yè)的一級流程被稱之為主價值鏈流程，就一張圖；二級流程是大的業(yè)務(wù)版塊分類圖，在這里我們叫大的版塊，而不叫模塊，這是有別于軟件和業(yè)務(wù)模塊的。每個公司對一、二級流程的描述方式不太一樣，可以通過圖上版塊的位置、顏色和大小來區(qū)分。比如投資性集團公司，他們就會與經(jīng)營性公司有不同的二級流程結(jié)構(gòu)。再者，同一個行業(yè)里面的企業(yè)，其經(jīng)營和業(yè)務(wù)的重點是不一樣的，以一級流程的主價值鏈為例，有的企業(yè)重在設(shè)計，有的則重在制造，側(cè)重點不同。

       業(yè)務(wù)流程描述中最有價值的，也是最重要的是三級流程。三級流程被定義為跨部門的、跨職能的流程。三級流程細化到部門，涉及了部門的具體崗位，但不涉及崗位的具體作業(yè)。與三級流程強調(diào)跨職能、跨部門銜接不同，四級流程開始關(guān)注部門內(nèi)部的再細化分工，或者說是為了完成上級流程目的，而需要操作者更細化的作業(yè)標準（也叫SOP）。五、六級流程，我們通常定義為軟件功能和單個操作動作的流程。在企業(yè)流程應(yīng)用中，上述分級定義是相對的。我們一般將1－2級、3－4級、5－6級分別歸為一層，形成企業(yè)流程的三層架構(gòu)：決策層、管理層和操作層。

       了解了流程的分級概念之后，我們要談的就是根據(jù)流程分級確定出流程管理，尤其是流程落地實施的核心流程。一般來說，企業(yè)的三、四級流程是流程管理工作應(yīng)當重點關(guān)注的部分，核心流程也應(yīng)當從里面選擇。因為一二級流程一般是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，由決策層確定，且一旦確定不輕易發(fā)生調(diào)整的，所以不應(yīng)當是流程工作的重點對象。而3－4級流程是以管理目標為載體的，主要涉及的是跨職能部門的溝通、銜接與協(xié)作，是能為企業(yè)創(chuàng)造價值，也是企業(yè)最易出現(xiàn)管理問題的環(huán)節(jié)。延展咨詢顧問在工作中經(jīng)?？梢月牭焦芾碚哒f到：“跨部門的協(xié)調(diào)是企業(yè)的最頭疼的”，可見這里需要更多的流程梳理和管控。而在往下的五、六級流程，一般是設(shè)計到操作層面的細節(jié)，相對來說單純、簡單，難以體現(xiàn)出流程工作的價值。所以，流程管理還應(yīng)當是針對企業(yè)的三、四級流程，延展咨詢顧問通常要從這里面挑選出最能為企業(yè)帶來價值的、最容易產(chǎn)生問題的流程來作為核心流程，并且要以核心流程為切入點，逐步實施流程管理工作，切忌貪多嚼不爛，眉毛胡子一把抓。