2014戲談中國本土日化企業(yè)的出路

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    為何非要在標題前加個2014呢？因為這篇文章的寫作是有背景、有時限的，過了這個時間就過時了。

    為何叫“戲談”呢？因為不敢“細談”，通病雖然一樣，但是各個企業(yè)又千差萬別，咱也不能一藥百病啊。

    這緣起于筆者最近看到的一組數(shù)據(jù)，嚇了一大跳，我的天：中國本土日化的市場占有率已經(jīng)低于20%。這不是快全軍覆沒了么？

    回想這幾年在中國市場洋品牌與本土品牌的博弈過程，說實在的，洋品牌已經(jīng)在大多數(shù)市場領域占據(jù)主導地位。比如護膚、美容、美發(fā)、牙膏，等等太多領域了。包括筆者曾經(jīng)做的臺球領域，臺球、臺布、球桿、膠邊都是國外品牌壟斷著。但是我們也發(fā)現(xiàn)，中國也不是所有領域都比較孬，加多寶、王老吉還是很給力的！

    說起加多寶，忽然想起這個公司是香港背景的；而王老吉在大陸那么多年也沒做起來，最后靠加多寶的名氣才搞出點動靜。值得深思?。?/p>

    加多寶或者說王老吉為何能成功？外資企業(yè)為何無法撼動涼茶市場？因為涼茶的文化是中國的、傳統(tǒng)的，外資就算進來，老百姓也會感覺怪怪的。這是中國自己的文化，屬于民族的產品，這是根本。當然，我們不得不承認加多寶的遠見和睿智，順便鄙視王老吉。

    跟加多寶成功類似的有不少家，不過畢竟還是少數(shù)。比如云南白藥，現(xiàn)在延伸做牙膏，做洗發(fā)水，都做的挺成功。因為云南白藥是中國的，至少有數(shù)百年的歷史，外資企業(yè)沒這東西。云南白藥開拓了一個相對藍海，沒對手啊！

    那現(xiàn)在的問題來了，以“中藥”為概念的霸王，為何曇花一現(xiàn)。想當年，就是2009年的時候，霸王年營業(yè)額超過17億，但是現(xiàn)在已經(jīng)跌到谷底了。為何？我們發(fā)現(xiàn)，霸王2006-2009年發(fā)展的最快，而這期間恰恰是成龍代言期間?；蛘呖梢赃@樣說，代言人的力量太大了，霸王還沒做好準備，結果營業(yè)額突然暴增，然后霸王的領導們被這突如其來的增長震懵了。中國企業(yè)的老板一旦有錢了，就會想著擴張啊，結果走錯幾步，就不小心回到解放前了。有人說霸王質量門搞的，有人說霸王盲目擴張造成的后果，不過我認為霸王之所以后面持續(xù)下滑，更深層次的是：沒有打好基礎，領導人亂了陣腳，根不穩(wěn)所以容易倒。

    以上只是拿霸王做個個案分析。但是從這個分析大家注意沒有，加多寶是香港企業(yè)，霸王是大陸企業(yè)。差別主要在哪里呢？還是管理！有人說管理算啥啊，哪里有那么重要？可是大家不要忘記：所有的決策都出于管理。管理三要素，管理思想、管理者、管理方式，你說重要不重要？舉幾個例子，有的管理者獨裁，有的管理者開明，差別大吧？層級決策、民主決策、合議決策，差異大吧？無論是策劃也好，品牌也好，品質也好，公關也好，都是被“管理”所“管理”著。

    上面啰嗦了這么多，可能有人著急要問了，那到底本土日化咋辦??？出路在哪里啊？筆者可不敢瞎說，這可是要負責的。不過，看了這么多失敗的案例，倒是有幾個建議給本土日化企業(yè)：

    1、正面打不過，就先繞過去，創(chuàng)新性的攻打薄弱環(huán)節(jié)：在正面戰(zhàn)中如果不是對手，就不要死磕，那不是等于找死么？不要總盯著大賣場，可以考慮重建本來沒有的銷售渠道，注意：創(chuàng)新一個渠道。千萬不要給理解成農村包圍城市啊，太沒出息了。建議企業(yè)老板多在大街上逛逛，不要不食人間煙火，觀察下現(xiàn)在的商業(yè)業(yè)態(tài)有何變化，這樣自然會慢慢發(fā)現(xiàn)機會。

    2、不要總仿洋品牌的東東，挖掘“自己”的新東西，創(chuàng)新啊、大佬：關于“仿”這個事，中國企業(yè)太嚴重了，也不知道日化企業(yè)的老板知道不知道啊，你們很多產品的概念還是在跟洋品牌的走（策劃人員搞的，還是老板主導的？）。跟著人家跑，如何能取勝了？要有自己的東西，創(chuàng)新！別無選擇。這里的“自己”，是中國的意思，可不是自己。

    3、有錢投在研發(fā)和品質上，不要只盯著營銷：這是中國企業(yè)老板的共同毛病，總是想著怎么賣出去，對營銷投入一點不含糊。但是一談到投入研發(fā)和生產，就舍不得了。你的東西就是跟洋品牌的東西沒法比，從商業(yè)本質上來講，你那東西就是不行，就算通過一時的宣傳把量做上來了，用不了多久還會滑下去。