企業(yè)轉(zhuǎn)型的方法與策略

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    中國經(jīng)濟要轉(zhuǎn)型，這同時意味著企業(yè)也要轉(zhuǎn)型。而大多數(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在困境下很難實現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)型。那些采用經(jīng)過驗證的策略的企業(yè)顯著地提高了成功轉(zhuǎn)型的幾率。成功轉(zhuǎn)型的計劃相對而言并不多，某些策略可提高企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功幾率。其中，最重要的策略包括確定清晰宏大的遠景和目標(biāo)，讓高層發(fā)揮強有力的領(lǐng)導(dǎo)作用，制定明確的轉(zhuǎn)型結(jié)構(gòu)，以及動員及保持企業(yè)全體員工的積極參與。如果企業(yè)能夠綜合運用這些策略，企業(yè)可望成功轉(zhuǎn)型。

    所謂防御型轉(zhuǎn)型的成功率要低于進步型轉(zhuǎn)型——前者旨在避免陷入困境，后者則是要積極拓展，比如刺激增長或在良好績效的基礎(chǔ)上向更高的目標(biāo)邁進。一般認為，缺乏急切而明顯的變革需求的企業(yè)是最難實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的。然而，盡管員工在企業(yè)陷入危機時更容易看到變革的需要，但這個優(yōu)勢往往被危機時的嚴峻形勢所抵消。許多陷入困境的企業(yè)并沒有采用經(jīng)過驗證的策略來實施變革。這些企業(yè)往往秘密行事，由一小群“麻煩解決者”來制定轉(zhuǎn)型計劃，而不是動員企業(yè)的全體員工，充分而廣泛的溝通，然后確定對大家都清晰而明確的遠景和目標(biāo)。

    企業(yè)在進行防御型轉(zhuǎn)型時，采用經(jīng)過驗證的變革策略，可以顯著提高成功的幾率。當(dāng)下越來越多的企業(yè)面臨著通過轉(zhuǎn)型來提高績效的壓力，因此，必須了解經(jīng)過驗證的變革策略會如何提高轉(zhuǎn)型的成功幾率，以及如何避免那些會使很多轉(zhuǎn)型努力效果大打折扣的做法。企業(yè)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)各不相同。有些目標(biāo)的進攻性十足，比如，在良好績效的基礎(chǔ)上向更高的目標(biāo)邁進，或進行地域上的擴張；有些則具有明顯的防御性特點，比如，削減成本或扭轉(zhuǎn)危機。還有一些目標(biāo)顯然不能歸入上述任何一類，比如，并購整合和準備私有化。通過考慮轉(zhuǎn)型的觸發(fā)因素來細化比較那些明顯出于進攻與防御目的而進行的轉(zhuǎn)型的成功率，可見有些轉(zhuǎn)型是為了應(yīng)對外部沖擊、市場壓力或糟糕的財務(wù)業(yè)績；有些則是企業(yè)因高瞻遠矚而主動發(fā)起的。既具有進攻性又帶有進取性的轉(zhuǎn)型是最為成功的。

    成功的轉(zhuǎn)型通常都設(shè)定明確的拓展性目標(biāo)，制定了清晰的轉(zhuǎn)型結(jié)構(gòu)，同時動員企業(yè)的全體員工積極參與。公開而強有力的領(lǐng)導(dǎo)參與是第四個設(shè)計主題，它是其他設(shè)計主題乃至整個轉(zhuǎn)型成功與否的關(guān)鍵。將轉(zhuǎn)型定義為使企業(yè)績效和“健康狀況”實現(xiàn)可持續(xù)的逐步改進，有助于將企業(yè)變革中各個分散的要素統(tǒng)一起來。只要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在制定和描述遠景時以企業(yè)健康和績效為重，就能夠向著持久、可持續(xù)的變革目標(biāo)邁進。逐步改進的思想之所以重要，還因為成功的轉(zhuǎn)型總是將企業(yè)從一個較低的層次提升到一個較高的層次。

    巨大的挑戰(zhàn)可能會使著手轉(zhuǎn)型的企業(yè)望而卻步。從何處著手？有哪些要務(wù)等待處理？如何確定它們的輕重緩急？如何在整個企業(yè)內(nèi)分配任務(wù)？對于身陷危機、疾患纏身的企業(yè)而言，上述問題尤其難以處理。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須制定清晰的變革主題，并通過實現(xiàn)這些主題的目標(biāo)，而實現(xiàn)總的愿景。企業(yè)應(yīng)將這些主題分解為具體的行動措施，并明確各項措施之間的先后次序和相互關(guān)系。這種方法不僅使變革看上去更易于管理和具有現(xiàn)實意義，而且與個人息息相關(guān)，且激動人心。此外，明確闡明哪些職能部門、地區(qū)和產(chǎn)品線將受到影響，這樣，可以減少企業(yè)里不必要的焦慮。企業(yè)應(yīng)制定三到六個主題；少于三個，將因為過于粗略而無法發(fā)揮作用，多于六個，則會變得難以駕馭。有些主題可能關(guān)注于某個獨特的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。另外一些主題則可能致力于各業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同和效率，如加強企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力、削減成本，或在運營中采納精益方法。

不過，無論定義何種主題，企業(yè)都應(yīng)為每個主題指定明確的領(lǐng)導(dǎo)者，并盡量為主題賦予顯著的獨特性，使之自成體系，以免產(chǎn)生令人混淆不清的重疊。

    實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的整體遠景目標(biāo)需要三到五年，這對于短期壓力纏身的經(jīng)理和員工而言似乎過于遙遠。因此，下一個挑戰(zhàn)就是根據(jù)整個遠景以及各項主題和措施，說明企業(yè)在變革之路的各個階段將取得哪些成就，如預(yù)計的中期指標(biāo)等。按上述方式重新傳達轉(zhuǎn)型目標(biāo)可產(chǎn)生很好的效果，原因有兩個，且相互形成鮮明的對比。一方面，中期目標(biāo)指日可待，闡述起來更加明確、具體。與長期愿景的表述不同，這種具體性有助于員工看清發(fā)展趨勢，并感到自己所負責(zé)的是一些切實的目標(biāo)。另一方面，由于中期目標(biāo)只是變革之路上的一站，這就凸顯了它繼往開來的作用——企業(yè)不僅要實現(xiàn)它，而且要超越它。