戰(zhàn)略重組：板塊化還是板結(jié)化

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    集團企業(yè)在發(fā)展過程中，特別是在兼并重組過程中，會涉及到很多業(yè)務的重新調(diào)整，一般情況下會合并同類項，我們習慣稱之為“板塊”。

    以中糧集團為例，作為國內(nèi)最大的糧食生產(chǎn)供應商，中糧在2004年提出“集團有限相關多元化、業(yè)務單元專業(yè)化”為發(fā)展思路，實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2006年，中糧集團按照“業(yè)務單元專業(yè)化”的要求，將原有的43個業(yè)務單元調(diào)整為34個，由集團總部直接管理。2007年1月，中糧集團又按照商業(yè)邏輯，將集團34個業(yè)務單元調(diào)整成9大板塊：中糧貿(mào)易，主營糧食進出口貿(mào)易；中糧糧油，主營農(nóng)產(chǎn)品加工，中糧控股是其融資平臺；中國食品，主營食品消費品，中糧國際是其融資平臺；以及中國土畜、地產(chǎn)酒店、中糧發(fā)展、金融事業(yè)部、屯河公司、中糧包裝。集團僅負責總體戰(zhàn)略、資源配置等方面的決策，其余經(jīng)營管理等具體工作均由業(yè)務主體自行決定。

    這種調(diào)整是圍繞主營業(yè)務建立專業(yè)化經(jīng)營單位，鼓勵每一個板塊上市，使中糧的9大板塊都在行業(yè)競爭中領先。調(diào)整之前，集團的各個業(yè)務群和新并購的公司是獨立運營的戰(zhàn)略業(yè)務單元，沒能完全實現(xiàn)基于統(tǒng)一目標、整體利益及職能、責任、信息關聯(lián)性的業(yè)務架構(gòu)和流程，供應鏈改善、價值鏈管理、利益協(xié)同、成本管理、營運效率都有待加強。調(diào)整后的架構(gòu)，有利于中糧集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)和集團品牌的建立，規(guī)范公司的治理，提高效率、降低成本、最大化控制風險和締造核心競爭力。從“有限相關多元化”到“業(yè)務單元專業(yè)化”，再至成立專業(yè)營銷公司，中糧整合戰(zhàn)略一直在繼續(xù)深化。

    對集團企業(yè)來說，板塊化有助于形成“老子多元化，兒子專業(yè)化”的戰(zhàn)略格局，如果不實行板塊化調(diào)整、不進行板塊劃分，企業(yè)既已存在的不同業(yè)務雜亂無章且資源分散甚至內(nèi)部競爭嚴重。但實際上實現(xiàn)板塊化并非那么容易，原因很復雜，其結(jié)果也很有趣，就是業(yè)務板塊沒形成，反而形成了板結(jié)。

    所謂板結(jié)，就是以法人單位為限，形成一個個大而全、小而全的二級或三級子集團，像割據(jù)的諸侯，給集團帶來了諸多發(fā)展桎梏，如組織結(jié)構(gòu)龐大、業(yè)務種類冗繁、協(xié)同效應減弱、規(guī)模效益甚小、管理效率低下等負面問題。

    2008年6月13日，河北省國資委決定，將年產(chǎn)煤分別達2600萬噸和2000萬噸的金能集團和峰峰集團重組，聯(lián)合組建冀中能源集團。據(jù)悉，冀中能源的組建方式為：將現(xiàn)有金能集團、峰峰集團受托經(jīng)營的省政府國資委產(chǎn)權(quán)、股權(quán)合并，組建“冀中能源集團有限責任公司”。組建后的冀中能源集團實行母子公司管理體制，“母公司”將下設峰峰集團有限公司、邢臺礦業(yè)集團有限責任公司、邯鄲礦業(yè)集團有限公司、河北金牛能源股份有限公司、張家口礦業(yè)集團有限公司、井陘礦業(yè)集團有限公司、機械裝備有限公司、金?；瘜W工業(yè)股份有限公司、峰峰精煤有限責任公司等9個子公司。按相關規(guī)劃，冀中能源集團這個“母公司”為資本運營中心，主要負責戰(zhàn)略規(guī)劃制定和重大投資決策；“子公司”是利潤中心，在“母公司”發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和經(jīng)營方針的指導下，在集團授權(quán)范圍內(nèi)自主經(jīng)營、自負盈虧；“子公司”下屬生產(chǎn)單位則為成本中心，主要職責是落實安全生產(chǎn)責任，組織安全生產(chǎn)、成本控制和質(zhì)量管理。

    先有兒子后有老子是很多國企集團的組建方式和特點。如果重組方案到此為止，冀中能源集團就明顯板結(jié)化了，各下屬企業(yè)基本上只有“物理上”的整合，沒有“化學上”的整合。

每一個下屬企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)都類似，業(yè)務種類齊全，每一個企業(yè)都產(chǎn)供銷一體，完全不可能發(fā)揮分工優(yōu)勢，這就造成了集團資源能力的分散和割裂，嚴重影響經(jīng)營效率。

    產(chǎn)業(yè)分工定位與價值鏈選擇決定企業(yè)的板塊劃分，集團企業(yè)在產(chǎn)業(yè)分工環(huán)節(jié)的定位和價值鏈的選擇方面要結(jié)合自身的資源優(yōu)勢，二者的確定為企業(yè)的板塊劃分奠定基礎。產(chǎn)業(yè)分工明晰了、價值鏈選擇清楚了，企業(yè)兼并重組后的板塊化也會自然變得清晰明確。板塊發(fā)展成熟之后也可以為企業(yè)帶來更高的效益，有助于企業(yè)產(chǎn)業(yè)分工擴大化、產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分工的整合以及價值鏈條的延伸。