回首企業(yè)并購中的蛇吞象

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    走出去，是今年中國企業(yè)界最響亮的口號。為此，中國多數(shù)財經(jīng).管理類媒體都對此做了專題，如《抄底華爾街》，其描述的是中國企業(yè)，在華爾街股市低迷時，高調般的去參股或收購華爾街金融機構；《“買下”香港》，這是某財經(jīng).管理類雜志最近才出品的專題，它的內容基本也同《抄底華爾街》如出一轍，描述的同樣是中國企業(yè)，紛至踏入香港，大手筆地將知名港企收入囊中。

    在這種現(xiàn)象和氣氛的烘托下，今年也許又可稱之為“并購年”。而之前稱之為“并購年”年份的是2004年和2005年。在這兩年里，中國企業(yè)做出了兩舉改變全球產業(yè)格局的舉措。

    第一舉，是2004年7月，TCL變相收購湯姆遜彩電事業(yè)部，組建了全球最大的彩電制造企業(yè)——TTE。當時，李東生信心滿懷，異常激動，因為按照他的設想，TCL這艘國內彩電航母將會在世界的彩電行業(yè)中，舉足輕重。但事不湊巧，兩年后，《中國企業(yè)家》雜志做了一期封面故事，標題為“TCL持久戰(zhàn)”。在將近兩年的時間內，掌門人的李東生經(jīng)歷了煉獄般的考驗。通過收購而組建的全球最大彩電制造企業(yè)，不僅未能所愿，甚至已經(jīng)打亂了國內企業(yè)的發(fā)展布局。“持久戰(zhàn)”成為了李東生當時惟一的選擇。

    第二舉，是2004年12月8日。同是國內PC機航母的聯(lián)想，以12.5億美元高價收購了IBM的PC機業(yè)務。這是一次堂堂正正的收購，這一次收購使聯(lián)想在PC機領域迅速由全球第九的地位，躍升至全球第三，國人為之驕傲，國際為之側目。由于準備充分，環(huán)境優(yōu)越，收購后的聯(lián)想，并沒有遭遇TCL式的困局，“Lenovel”標志閃耀全球。

    時間步入至2005年，并購化的熱潮仍在延續(xù)。2005年5月，明基再步聯(lián)想后塵，高調收購西門子手機業(yè)務。只是明基不同于聯(lián)想的是，其不僅未花一分錢，反而得到了西門子2.5億歐元的倒貼、5000萬歐元購買明基股份的優(yōu)惠?？此仆昝?，但很不幸，明基遭遇了聯(lián)想式困局。2006年12月8日，明基掌門人李焜耀現(xiàn)身中國內地，向媒體承認，自收購西門子手機部門以來，明基已虧損8億歐元，收購決定“已被證明失敗”。

    三舉并購化的舉措，至今都令人側目和激動。因為這三舉并購，并非傳統(tǒng)意義上的國際化并購，上演的是并購的高級階段——“蛇吞象”。

    進入至2008年，中國又步入了“并購年”，在中國企業(yè)又開始躍躍欲試般地踏上了國際化的征途中，海爾又如耀眼明珠般，迎難而上，將收購GE的家電事業(yè)部，續(xù)演第四處“蛇吞象”。

    這一出“蛇吞象”又將怎樣上演呢？也許就現(xiàn)有的環(huán)境來講，誰都無法定論。但在前程未卜，風險與機遇交加已成事實面前，我們需要的可能是并購化潮流中冷靜，在冷靜中回首過往的經(jīng)驗和教訓。

    TCL——湯姆遜篇

    2004年7月，相隔現(xiàn)在已些許久遠。但在這個月里所發(fā)生的事情，還在困擾或影響著TCL的發(fā)展。

    那一年的那一個月，相對于TCL，乃至整個中國企業(yè)界來說，這是一段值得記憶的時光。鮮艷的五星紅旗在湯姆遜歐洲總部徐徐升起，并伴著微風飄揚，全球最大的彩電生產企業(yè)TTE（TCL-THOMSON合資公司）終于成立了。面對此刻，年已不惑的TCL掌門人李東生潸然淚下，“那種內心的沖動，那種民族自豪感不可避免。”因為這是有史以來，中國企業(yè)首次通過海外合作來改變全球產業(yè)的格局。

    在TCL的發(fā)展上，李東生一直都秉承著“大不一定強，但不大一定不強”的理念。所以，當TCL在國內市場已較具規(guī)模時，李東生就開始策劃著漂洋過海的旅程。2002年10月，TCL花費820萬歐元收購了德國破產彩電廠施耐德，2003年初又買下美國彩電銷售商高威達公司，但由于收購企業(yè)的品牌、實力、技術以及銷售網(wǎng)絡等多種因素，李東生對此并不滿足。而是繼續(xù)用著鷹一般銳利的眼睛，搜索著TCL遠洋航行的著陸點。