如何穿越企業(yè)管理工作當(dāng)中的困境

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與動植物、人類等有機體一樣，企業(yè)管理工作也會經(jīng)歷生老病死;不一樣的是，企業(yè)管理工作有潛力活得更長，諸如培養(yǎng)接班人、新產(chǎn)品研發(fā)、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等方式均可幫助企業(yè)管理工作汰舊迎新，保持活力。但是，在人類壽命越來越接近100歲的時候，企業(yè)管理工作平均壽命卻遠遠達不到這樣的水平。即便是最樂觀的企業(yè)管理工作壽命統(tǒng)計數(shù)據(jù)也低于50年，僅相當(dāng)于人類的中壯年。其中最讓人覺得不可思議的是那些大企業(yè)管理工作。一般認為這些企業(yè)管理工作資金充足，有強大的市場影響力，管理層聰明能干、經(jīng)驗豐富，理應(yīng)更能抓住新機會和抵御風(fēng)險。然而盛極而衰的例子非常之多，發(fā)生這樣的情形到底是外因還是內(nèi)因?如何才能走出困境?

企業(yè)管理工作失敗的兩種情形

研究成功和研究失敗都有價值，它們從正反兩面來揭示企業(yè)管理工作經(jīng)營的奧秘，為其他企業(yè)管理工作參考借鑒。不過很多人認為研究失敗更有意義，因為企業(yè)管理工作的成功往往是獨特的，而失敗則無所不在，甚至是“必然的”，可借鑒性要大得多。

失敗的情形極為多樣，但我們認為基本可歸納為兩種情形。第一種是企業(yè)管理主動去做事，結(jié)果犯了嚴重錯誤，導(dǎo)致企業(yè)管理工作失敗，可稱為“找死”。

大企業(yè)為何會“等死”?

1、不知、不愿和不能

一個有趣的問題就是為什么這些企業(yè)會看起來如此“愚蠢”地“等死”呢?

如果僅僅歸因于“愚蠢”，那就既低估了企業(yè)管理者的智商，更遠遠低估了這個問題的復(fù)雜性。所謂“等死”，在我們看來其實是組織機能障礙導(dǎo)致企業(yè)變革以適應(yīng)環(huán)境變化的動機和能力不足。其表現(xiàn)和結(jié)果是，企業(yè)“不知”外面正在發(fā)生重要的變化或者對于變化的嚴重性估計不足，“不愿”為了應(yīng)對變化而對組織進行痛苦的變革，或者即使知曉和愿意做出變革，但是“不能”有效地推動變革。

在企業(yè)中，可以很容易發(fā)現(xiàn)“不知”、“不愿”或“不能”的表現(xiàn)，它們也常常交織在一起。摩托羅拉的管理層似乎總是有些后知后覺，在其發(fā)展歷史中有數(shù)次因為新技術(shù)、新的消費潮流而從領(lǐng)先者地位迅速衰落，然后再努力迎頭趕上?？逻_公司則是“不愿”的典型。它知道數(shù)碼照相技術(shù)的存在，它也知道這種技術(shù)最終會替代膠卷，然而它就是“不愿”親手“摧毀”自己的傳統(tǒng)主業(yè)，而總是嘗試在引入新技術(shù)和保存主業(yè)之間尋求優(yōu)化，或者說妥協(xié)。

無論如何，企業(yè)最終都會醒悟過來——趨勢越來越明顯、處境越來越危險，組織變革的關(guān)鍵就落在了“能不能”上。“能不能”是指企業(yè)在確認威脅后能否有效地通過戰(zhàn)略、組織、人事、制度、文化等機制與手段來將組織調(diào)整到正確的方向上，抓住機會，實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。這個過程需要企業(yè)具備高水平的調(diào)整、整合或重構(gòu)內(nèi)部資源的能力。

索尼提供了一個很好的例證。1995年出井伸之出任索尼新社長。這是一個危機感極強的人，他預(yù)言互聯(lián)網(wǎng)、寬帶、數(shù)字化將創(chuàng)造新的世界，他規(guī)劃了“終端+內(nèi)容”的獨特商業(yè)模式。但最終結(jié)果是索尼的“內(nèi)容”業(yè)務(wù)并沒帶來足夠的支撐，硬件部分(電腦、手機、電視機、音樂播放器、游戲機等)被競爭對手一一超過，股價自2000年到2003年下跌超過90%.究其原因，一方面出井伸之的戰(zhàn)略規(guī)劃被認為過于超前，或者存在局限(比如對企業(yè)的能力要求太高)，另一方面更根本的原因是出井伸之沒能解決索尼強大的舊文化、老思維的阻礙，改變組織內(nèi)的“山頭林立”(比如硬件部門和內(nèi)容部門之間)，促進部門間合作，未能將這一戰(zhàn)略中的合理部分轉(zhuǎn)化為切實的成果。

2、組織演化導(dǎo)致組織機能障礙

馬奇、西蒙等組織理論家指出，所有組織都有追求效率最大化的內(nèi)在傾向，而實現(xiàn)它的最佳方式就是不斷從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，改善行為方式，最終形成一套比較固定的組織運作體系。其中的一些內(nèi)容被明示，很多則以集體隱性知識的形態(tài)存在。在方向正確的前提下(即與環(huán)境相匹配)，這個體系越“純粹”，要素之間嵌合越緊密，就越有競爭力，越容易成功。

但與此同時，這個演化過程(“變異-選擇-復(fù)制”)也孕育了自我毀滅的“種子”。當(dāng)這個體系變得越來越“純粹”和成功時，組織自我革新的力量大大削弱。首先，企業(yè)管理團隊對產(chǎn)業(yè)和企業(yè)管理工作的認知日益模式化，形成認知偏見;其次是組織中形成了強大的利益集團，利益結(jié)構(gòu)固化;再次是演化過程的“選擇”程序?qū)⒛切┎町?、不同、可能為組織帶來破壞(也可能是變革)的因素和力量從組織中排擠出去。隨著認知偏差、利益固化和變革能力擠出這三種組織機能障礙的形成和鞏固，組織將越來越難以感知環(huán)境的重大變化，“不愿”和“不能”推動組織變革。

處于“死亡之谷”的企業(yè)管理工作經(jīng)常處于三重壓力之下：一是攜新技術(shù)或新模式的競爭對手迅速崛起，大批顧客追隨而去，致使核心業(yè)務(wù)加速惡化，關(guān)鍵員工流失，失望的投資者也讓企業(yè)管理工作融資困難重重;二是發(fā)展新事業(yè)需要大量的資源投入、時間和活力;第三個壓力是在“新舊切換”過程中，一方面要克服組織機能障礙，另一方面尋求建立新的、更有效的組織運行方式，這個過程充滿了風(fēng)險、不確定性以及戰(zhàn)略、組織、企業(yè)文化等方面的沖突和不連續(xù)。有些企業(yè)管理工作希望于短時間內(nèi)迅速復(fù)興，為此頻繁收購，更會加劇過程中的沖突與不確定性。

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