管理專家金達(dá)仁：談ERP應(yīng)用與企業(yè)管理變革

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　　現(xiàn)在我先談一談我的主題，ERP應(yīng)用和中國企業(yè)管理變革的問題。大家都知道，一個(gè)時(shí)期以來，很多媒體、學(xué)者及各種場合，都在議論ERP在中國應(yīng)用成功率不高這個(gè)現(xiàn)實(shí)問題，這個(gè)問題應(yīng)該說誰也不可回避，我們今天把這個(gè)話題作為討論的一個(gè)引子先提出來，就是說為什么不成功，不成功的原因在什么地方，以及如何提高ERP應(yīng)用成功率?！?/P>

　之所以講ERP在中國應(yīng)用成功率不高，我想主要表現(xiàn)在四個(gè)方面，

　　第一，從80年代初開始引入ERP到目前為止，21年時(shí)間，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，全國大約只有三千多個(gè)企業(yè)在系統(tǒng)應(yīng)用ERP。21年的時(shí)間只有三千多個(gè)企業(yè)在系統(tǒng)應(yīng)用，這個(gè)問題本身就足以說明ERP在中國應(yīng)用成功率不高。我想人生有幾個(gè)二十年，我們中國，乃至世界有多少個(gè)百年常青的企業(yè)，所以在20年的有效時(shí)間內(nèi)，能不能有更多的企業(yè)通過包括應(yīng)用ERP在內(nèi)的各種現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法，來提高自己的管理水平和競爭力，這是擺在大家面前一個(gè)非常重要的問題。

　　第二，從單項(xiàng)應(yīng)用開始，比如說財(cái)務(wù)、倉庫、設(shè)備、人力資源、成本和計(jì)劃管理等等，到系統(tǒng)的應(yīng)用完ERP，從中國目前統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看平均8年到10年，也就是說這么一個(gè)項(xiàng)目，要做八年到十年，企業(yè)如何才能快速提高自己的競爭力?！　〉谌珽RP在中國應(yīng)用很不平衡，無論是從區(qū)域，從功能來講都說明了這個(gè)問題。從區(qū)域來講主要集中在沿海城市、珠江三角洲地帶、獨(dú)資企業(yè)、合資企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。這些企業(yè)要比內(nèi)地企業(yè)，國有企業(yè)要用得好，用得多，用得快，從功能來講也是這樣。

　　最后一個(gè)問題，由于大多數(shù)企業(yè)仍然停留在ERP和信息化應(yīng)用這個(gè)層面，或者說在應(yīng)用ERP過程中僅引入一些簡單的流程重組，沒有實(shí)行有效地管理變革，沒有通過ERP應(yīng)用來帶動管理現(xiàn)代化，沒有通過ERP應(yīng)用來努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的跨越式發(fā)展，因此，我們認(rèn)為，從應(yīng)用水平和應(yīng)用效益來講也沒有達(dá)到預(yù)期的效果。上述幾個(gè)問題，從一個(gè)側(cè)面說明了ERP在中國應(yīng)用過程中出現(xiàn)的問題，以及問題的癥結(jié)和難度。我們不能否認(rèn)ERP和供應(yīng)鏈這些管理思想的先進(jìn)性和可行性，也不能否認(rèn)國外SAP、ORACLE這些軟件的先進(jìn)性和成熟度。那么為什么應(yīng)用還不成功？問題就在于現(xiàn)代企業(yè)管理和傳統(tǒng)企業(yè)管理，先進(jìn)與落后之間的矛盾，沒有得以有效地解決。

　　大家都知道，中國還沒有實(shí)現(xiàn)工業(yè)化，廣大企業(yè)還沒有深刻領(lǐng)會到經(jīng)濟(jì)全球化和全球信息化，以及我國入世以后帶來的挑戰(zhàn)和壓力。因此整個(gè)中國企業(yè)的管理水平還很低下，管理基礎(chǔ)還很薄弱，這么一種環(huán)境要應(yīng)用一套先進(jìn)管理思想和方法，勢必存在很多的問題。因此，我發(fā)言的主題就是說，ERP應(yīng)用一定要和管理變革有機(jī)結(jié)合起來，只有有機(jī)的結(jié)合才能提高ERP應(yīng)用成功率，達(dá)到預(yù)期的效果，實(shí)現(xiàn)我們提出的應(yīng)用ERP要帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化，應(yīng)用ERP要努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的跨越式發(fā)展。

　　下面我想通過對五個(gè)案例的分析來說明中國企業(yè)管理水平還比較低下，管理模式還比較落后，管理基礎(chǔ)還很薄弱，必須要通過包括應(yīng)用ERP在內(nèi)的各種現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法來解決我國企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的問題。一定要深層次地從管理變革這個(gè)角度看ERP應(yīng)用。我們大家都知道，管理現(xiàn)代化具有四個(gè)特征，即管理思想現(xiàn)代化、管理方法現(xiàn)代化、管理組織現(xiàn)代化、管理手段現(xiàn)代化。

ERP，既是一種管理思想方法，也是一種信息化的手段和工具。我們更多的應(yīng)該看到它是一種現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法。通過思想和方法的引入，從而帶動企業(yè)管理變革與企業(yè)創(chuàng)新。通過變革與創(chuàng)新為ERP應(yīng)用打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)。 這幾個(gè)案例，我在很多場合經(jīng)常講過，要說明兩個(gè)觀點(diǎn)，覺得還是很有普遍意義的。

　　第一，大量的研究與實(shí)踐已經(jīng)充分表明，ERP項(xiàng)目的成功與否，并不取決于技術(shù)、資金、軟件、互聯(lián)網(wǎng)和軟件實(shí)施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識，也就是說，ERP項(xiàng)目是企業(yè)在用，企業(yè)是應(yīng)用ERP的主體。你自己都不知道這個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該怎么去做，以及怎么去做才能夠帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化，達(dá)到預(yù)期的效果，這怎么行呢。因此，必須要增強(qiáng)企業(yè)自身主體意識，提高主體能力，發(fā)揮主體作用，這是一個(gè)至關(guān)重要的問題。

　　第二，應(yīng)用ERP一定要實(shí)行管理變革，或者說叫管理創(chuàng)新。應(yīng)用ERP一定要帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化，努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的跨越式發(fā)展，這不是空洞的口號，是基于大量研究與實(shí)踐的總結(jié)。所以今天盡管我只有半個(gè)小時(shí)的時(shí)間來談這些看法，但是有些話還要多次提到，這不是重復(fù)，目的是在有限的時(shí)間內(nèi)把這些觀點(diǎn)充分的表達(dá)出來。

　　案例一，某機(jī)械企業(yè)從表面來看，它的車間管理問題很多，如零部件不配套，原材料短缺，交貨準(zhǔn)時(shí)率不高，生產(chǎn)作業(yè)信息不能及時(shí)統(tǒng)計(jì)反饋，生產(chǎn)能力不平衡等等。那么這個(gè)企業(yè)認(rèn)為問題出在車間，要尋找一個(gè)車間功能很強(qiáng)的ERP軟件來解決車間問題。從表面來看似乎無可非議、天經(jīng)地義。其實(shí)不然。大家都知道，車間在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)這個(gè)體系里面處于執(zhí)行層的位置，它執(zhí)行著車間以外管理層下達(dá)的各種指令和計(jì)劃。某種意義上說，車間工作的好壞在很大程度上，或者說在95%以上這個(gè)層面上，都應(yīng)該是車間以外管理部門造成的。從ERP的概念來講，ERP計(jì)劃體系分五個(gè)計(jì)劃層次，每一個(gè)層次都要經(jīng)過能力平衡，確保計(jì)劃的可行性。在相關(guān)的計(jì)劃層次里面，也要把車間的能力因素考慮進(jìn)去，車間如果沒有這個(gè)能力，企業(yè)就不能下達(dá)這個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃。深入分析，一是該企業(yè)有30%-40%的毛坯采購進(jìn)來是次品。二是即便這些次品毛坯采購進(jìn)來了，每個(gè)企業(yè)倉庫都有一個(gè)驗(yàn)收貨位，這個(gè)驗(yàn)收貨位要認(rèn)真履行自己的職責(zé)，把這些次品毛坯檢驗(yàn)出來。然而事情恰恰相反，這些次品毛坯沒有被檢驗(yàn)出來并流入到車間進(jìn)行加工。此時(shí)你勢必要把次品毛坯退回去，重新采購，重新運(yùn)輸，重新入庫檢驗(yàn)，這需要一個(gè)過程，勢必出現(xiàn)上述種種現(xiàn)象。

　　這個(gè)案例說明我們企業(yè)的采購部門要對供應(yīng)商加強(qiáng)分析，從現(xiàn)在的眼光看問題，也就是說企業(yè)一定要和供應(yīng)商進(jìn)行長期的協(xié)同商務(wù)和協(xié)同競爭，形成一個(gè)供應(yīng)鏈體系，確保大家都處于一種雙贏的狀態(tài)。倉庫部門要加強(qiáng)各種物料入庫的檢驗(yàn)工作，完善相應(yīng)的管理機(jī)制和規(guī)章制度，并加強(qiáng)這些機(jī)制與制度的執(zhí)行力度。這些管理問題如不能得以有效地解決，僅靠一個(gè)車間功能很強(qiáng)的ERP軟件來解決企業(yè)和供應(yīng)商的供需、倉庫驗(yàn)收和車間出現(xiàn)的一系列問題，顯然是不可能的，也是沒有意義的。正確的做法是在引入ERP的同時(shí)或提前解決企業(yè)管理中的相關(guān)問題，這樣才能提高ERP應(yīng)用水平，帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化大和促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平跨越式發(fā)展，達(dá)到標(biāo)本兼治的目的。

　　案例二，某紙箱企業(yè)一方面每月的銷售訂單及品種規(guī)格很多，但大多數(shù)訂單的訂貨數(shù)量卻很少；另一方面每周乃至每日又經(jīng)常接到一些臨時(shí)訂單，且客戶要求交貨時(shí)間又很急。因此，企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃頻繁調(diào)整，生產(chǎn)準(zhǔn)備不及時(shí)，生產(chǎn)組織較困難，產(chǎn)品成本較高，原材料利用率較低，原材料庫存量很高(需求量與庫存量為1：9的關(guān)系)和資金大量占用等一系列問題。此時(shí)，該企業(yè)僅通過建立erp系統(tǒng)來解決這些問題是不可能的，或者說也只能是解決一些表面上的問題。因?yàn)樵斐蛇@些問題的根本原因是企業(yè)的產(chǎn)品市場定位、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、營銷方式改變和客戶關(guān)系管理。這些問題只有在企業(yè)應(yīng)用ERP過程中，同步或提前開展管理變革和實(shí)行BPR去加以解決，企業(yè)才能有效的解決ERP項(xiàng)目的需求，達(dá)到標(biāo)本兼治的目的，從而提高ERP應(yīng)用水平。這也就是我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的企業(yè)應(yīng)用ERP一定要帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化，努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的跨越式發(fā)展的基本思想。

　　案例三，某建材企業(yè)的成品庫存貨一萬噸，占用流動資金一億元，而同期采購原輔料的流動資金又很短缺。從供應(yīng)鏈角度看問題，沒有任何理由要儲備這么多的產(chǎn)成品。從價(jià)值鏈角度進(jìn)行分析，這個(gè)環(huán)節(jié)是不增值的。仔細(xì)分析，這些產(chǎn)品的生產(chǎn)周期只有一天，原輔料采購周期只有3天，遠(yuǎn)距離發(fā)貨周期只有6天，加在一起也只有10天。此外未來市場需求并無明顯增加的跡象，企業(yè)近期也無通過提高存貨量來提高自己競爭力的市場營銷策略。顯然這個(gè)企業(yè)的管理是非常粗放的，經(jīng)濟(jì)效益是不高的。此時(shí)僅通過應(yīng)用ERP又怎能有效地解決這些問題呢。因此企業(yè)必須從供應(yīng)鏈管理角度入手，全面分析每個(gè)環(huán)節(jié)的供需關(guān)系，據(jù)此安排生產(chǎn)，確定相應(yīng)的期量標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)成本與財(cái)務(wù)的分析控制。由此我們想到，2000年，中國國有及規(guī)模以上非國有企業(yè)的流動資金周轉(zhuǎn)率是1.62次/每年，這些企業(yè)的流動資產(chǎn)平均余額為5.2萬億元，同期的銷售規(guī)模是8.4萬億元。也就是說，用5.2萬億元的流動資產(chǎn)平均余額來支撐8.4萬億元的銷售規(guī)模，付出的代價(jià)是極其沉重的。此外就商品庫存總值和國內(nèi)生產(chǎn)總值的比值來看，美國不超過1%，中等發(fā)達(dá)國家不超過5%，可是中國卻超過37%以上?？梢娫谖覈罅康漠a(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，不能很快進(jìn)入流通領(lǐng)域和消費(fèi)者手中，不能迅速轉(zhuǎn)換為貨幣。這里面既有我國經(jīng)濟(jì)體制深入改革的問題，也有我國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場營銷、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃和流通環(huán)節(jié)管理落后等問題。所以現(xiàn)在衡量一個(gè)企業(yè)競爭力，不僅僅是一個(gè)生產(chǎn)能力，生產(chǎn)規(guī)模的問題，而是生產(chǎn)能力乘以流通能力。這不是一個(gè)加的概念，而是乘的概念。如果流通能力很弱的話，生產(chǎn)能力再大，這個(gè)企業(yè)也沒有競爭力。

　　案例四，某食品企業(yè)的ERP系統(tǒng)從表面上看已基本實(shí)施完畢，投入運(yùn)行，并通過項(xiàng)目驗(yàn)收。但是，我們從生產(chǎn)現(xiàn)場看到的現(xiàn)象是：生產(chǎn)線兩邊已經(jīng)站滿了工人,他們正緊張地隨著生產(chǎn)線的移動，用包裝紙將食品包裝后放進(jìn)食品箱送入成品庫或直接銷往市場。然而，我們還注意到這樣一個(gè)現(xiàn)象，在生產(chǎn)線的末尾有若干工人一邊忙于包裝，一邊又將來不及包裝的食品逆生產(chǎn)線移動方向用手往回推,以便有更多的時(shí)間將這批食品包裝完畢。因?yàn)閬聿患鞍b的食品將隨著生產(chǎn)線的移動最終掉入食品箱內(nèi)，只能重新化解用于配料，這樣就會使企業(yè)在人、財(cái)、物方面造成一定的浪費(fèi)，提高產(chǎn)品成本。上述現(xiàn)象說明該生產(chǎn)線存在節(jié)拍和長度設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)線各道工序之間的生產(chǎn)能力不平衡和計(jì)劃編制不合理等問題，應(yīng)該在ERP項(xiàng)目實(shí)施前，首先通過調(diào)整使生產(chǎn)、管理過程處于一種合理、協(xié)調(diào)的狀態(tài)。否則，當(dāng)我們把基于這種生產(chǎn)過程和管理現(xiàn)狀收集的相關(guān)數(shù)據(jù)輸入ERP系統(tǒng)，經(jīng)過系統(tǒng)處理反過來又去規(guī)劃和控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，可想而知其作用和意義又能有多大呢？ 如果我們在實(shí)施過程中，把ERP應(yīng)用與實(shí)行管理變革和生產(chǎn)線調(diào)整緊密結(jié)合起來，提前或同步解決這些相關(guān)問題，那么我們就會獲得最佳應(yīng)用效益。當(dāng)然要說清楚的是，不是所有的企業(yè)，在ERP應(yīng)用的同時(shí)或提前都能有效地解決這些問題的。這要具體問題具體分析，例如大型機(jī)械企業(yè)，它的加工設(shè)備很大，很重，一臺都有幾十噸，幾百噸重，配套體系也很復(fù)雜。此時(shí)即便設(shè)備工藝平面布置不合理，也不可能簡單地說調(diào)整就能調(diào)整到位的。

　　案例五，某造船企業(yè)由于船舶建造周期長，成本高，勞動效率低而面臨著國際同行的競爭壓力。同樣一條船，國外只需20萬個(gè)建造工時(shí)，而我國卻要80萬到100萬個(gè)建造工時(shí)才能完工。國外一個(gè)船臺每年能建造20多條船，而我國的一個(gè)船臺每年只能建造四、五條船。于是，這個(gè)造船廠一方面通過轉(zhuǎn)換造船模式，另一方面通過推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)，應(yīng)用ERP來解決上述問題，從而提高企業(yè)競爭力。但是具體如何對傳統(tǒng)的造船模式、產(chǎn)品設(shè)計(jì)管理、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)銜接、項(xiàng)目型生產(chǎn)組織、業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)等問題實(shí)行變革；如何把兩者有機(jī)的結(jié)合起來，以及如何實(shí)施項(xiàng)目卻了解不夠，方法不當(dāng)，以致項(xiàng)目進(jìn)展不順利。

　　以上幾個(gè)案例的核心思想，充分說明了應(yīng)用ERP與企業(yè)管理變革的關(guān)系，以及實(shí)行管理變革的必要性與緊迫性。

最后，還有一個(gè)問題順便提及，我一再強(qiáng)調(diào)企業(yè)有效地應(yīng)用ERP，一定要有明確量化的應(yīng)用目標(biāo)。最近我在參加國家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)信息化重大項(xiàng)目可研評審時(shí)，看到一個(gè)鋼鐵企業(yè)的IT規(guī)劃中有了明確量化的應(yīng)用目標(biāo)，如生產(chǎn)周期由原來的45天(熱軋)，壓縮至25天；30天(冷軋)，壓縮至15天；存貨周轉(zhuǎn)率由原來的每年3.15次，提高20%，即每年0.63次等等。值得大家學(xué)習(xí)。

　　由于時(shí)間關(guān)系，今天我就談到這兒，謝謝大家。

　　問：謝謝金老師，也謝謝各位。今天我有幸參加這次IT論壇，剛才也聽了金老師的精彩發(fā)言。我有這樣一個(gè)問題，您講的企業(yè)管理變革，我覺得它應(yīng)該是一個(gè)漸進(jìn)式的變革。在我所接觸的企業(yè)中，他們最多的是采取漸進(jìn)式變革，是分階段進(jìn)行的。如果采取激進(jìn)式變革，風(fēng)險(xiǎn)很大，對企業(yè)來說他們是否能夠承受，這是一個(gè)非常大的現(xiàn)實(shí)問題。

　　金達(dá)仁：這個(gè)問題提的非常好。面對全球化市場競爭和企業(yè)發(fā)展趨勢，企業(yè)實(shí)行管理變革勢在必行。美國哈默博士提出激進(jìn)式變革思想；而英國佩帕德教授則提出漸進(jìn)式變革思想。具體哪一個(gè)企業(yè)、哪一個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行激進(jìn)式變革，還是漸進(jìn)式變革，這要具體問題具體分析，不可一概而論。如某企業(yè)面對國際競爭壓力，為了提高自身競爭力，擬通過推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)和一系列企業(yè)變革，幾年內(nèi)將現(xiàn)有職工1萬多人減到幾千人。這個(gè)力度不可謂不小，特別是在中國目前這樣一個(gè)大環(huán)境下，應(yīng)該說這是一個(gè)激進(jìn)式的變革了。還有某企業(yè)在國際投標(biāo)過程中，由于產(chǎn)品成本明顯高于國際同行而未能全部贏得訂單。此事給他們帶來很大的震動和壓力，深深感到如不能加快企業(yè)管理變革的步伐，企業(yè)就將失去競爭力，進(jìn)而失去生存與發(fā)展能力。為此這個(gè)企業(yè)從企業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)新的角度出發(fā)，提出了一系列基于激進(jìn)和漸進(jìn)的管理變革思想和方法，建立相應(yīng)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制體系和項(xiàng)目變革管理體系，并逐步落到實(shí)處。如建立供應(yīng)鏈管理和戰(zhàn)略采購體系，剝離哪些與生產(chǎn)經(jīng)營無直接關(guān)系的后勤服務(wù)性機(jī)構(gòu)，優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營部門的組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)等等。

　　問：我是大唐電信的。通過各位的介紹，我們了解到有些企業(yè)引進(jìn)ERP系統(tǒng)以后非常成功，有些企業(yè)不太成功，我覺得這就是一個(gè)企業(yè)引進(jìn)ERP系統(tǒng)也存在一個(gè)時(shí)機(jī)問題，即企業(yè)何時(shí)引進(jìn)ERP系統(tǒng)為好。此外，各位在介紹應(yīng)用ERP系統(tǒng)的時(shí)候都提到了要有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和實(shí)行管理變革這種理念，那么企業(yè)應(yīng)用ERP，是應(yīng)該先建立一套非常規(guī)范的管理體系和業(yè)務(wù)流程，然后再引進(jìn)ERP系統(tǒng)；還是先把ERP系統(tǒng)引進(jìn)來，通過應(yīng)用過程中暴露出來的問題，再去實(shí)行管理變革和業(yè)務(wù)流程重組，這兩種方式，哪一種方式效果更好些。

　　金達(dá)仁：從通常情況看，企業(yè)應(yīng)用ERP首先要有一個(gè)先進(jìn)的管理模式和扎實(shí)的管理基礎(chǔ)，否則ERP這顆優(yōu)良的種子也不可能生根、發(fā)芽、開花、結(jié)果。然而這兩者之間又是相輔相成，互為作用的。一方面企業(yè)應(yīng)用ERP要有一個(gè)良好的條件和平臺，另一方面通過應(yīng)用ERP和IT又可極大地推進(jìn)中國企業(yè)管理的變革和重組，進(jìn)而提高企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)力水平。結(jié)合中國目前大多數(shù)企業(yè)仍處于傳統(tǒng)粗放的管理狀況，我認(rèn)為首先要引入管理咨詢，先做管理變革，為應(yīng)用ERP創(chuàng)造一個(gè)良好的條件和平臺。在這個(gè)變革過程中我們自然要考慮到下一步采用什么樣的技術(shù)和方法，來實(shí)現(xiàn)我們的管理變革和預(yù)期目標(biāo)。需要強(qiáng)調(diào)的是，現(xiàn)在做ERP，做供應(yīng)鏈這樣的項(xiàng)目，大家越來越多的認(rèn)識到，僅僅做軟件技術(shù)的實(shí)施是不夠的，要要引入管理咨詢，實(shí)行企業(yè)管理變革。這個(gè)思想也是基于二十年的研究與實(shí)踐總結(jié)出來的，非?，F(xiàn)實(shí)。早期大家都很清楚，買硬件舍得投入，因?yàn)橛布w積大，看的見；買了硬件沒有軟件沒辦法，只好硬著頭皮買軟件。在八十年代初引入一套ERP軟件需幾百萬元，這對中國人來講是不可思議的，不就一個(gè)磁盤，一個(gè)磁帶嗎；后來買了ERP軟件，接著要買什么？要買服務(wù)，那時(shí)候中國人的工資和外國人的實(shí)施費(fèi)相比差距很大，但沒辦法也只好買實(shí)施服務(wù)；現(xiàn)在買了實(shí)施服務(wù)還不夠，還要買管理咨詢服務(wù)。最近一個(gè)新的趨勢已經(jīng)很清楚，僅僅做管理咨詢還不夠，在咨詢前面還要引入IT規(guī)劃，先做IT規(guī)劃，再做管理咨詢。

　　問：各位專家，你們好，我是清華軟件學(xué)院的學(xué)生，我想問一下金先生，因?yàn)镾AP它是比較老牌的做ERP的企業(yè)，漢普公司的競爭力，ERP方面的競爭力在哪幾方面。再有一個(gè)問題我想問一下SAP的李先生，你們是世界上ERP的老大，你們是不是對ERP系統(tǒng)行業(yè)方面做了一些標(biāo)準(zhǔn)。再我想問一下金蝶公司的韓先生，如果SAP做了標(biāo)準(zhǔn)的話，你們做ERP的時(shí)候是不是按SAP的標(biāo)準(zhǔn)做的，如果你們沒有按SAP的標(biāo)準(zhǔn)，你們按什么標(biāo)準(zhǔn)做的？謝謝。

　　金達(dá)仁：關(guān)于漢普公司核心競爭力這個(gè)問題提的非常好。核心競爭力是目前大家都很關(guān)心的問題，漢普也同樣如此。什么是核心競爭力，從概念來講它是指企業(yè)獨(dú)有的，能夠確保企業(yè)快速，持續(xù)發(fā)展的這么一種能力。當(dāng)然這個(gè)能力不是永恒的，不同的時(shí)期核心競爭力的要素也是在不斷變化的。漢普的核心競爭力在什么地方呢？就在于善于把握中國ERP市場的發(fā)展和中國企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵問題。也就是說把ERP應(yīng)用與企業(yè)管理變革有機(jī)的結(jié)合在一起，進(jìn)而有效地提高我國企業(yè)ERP應(yīng)用水平和管理水平。正是有了這種能力，97年創(chuàng)建的漢普公司，時(shí)隔幾年，應(yīng)該說已經(jīng)成為目前中國本土該領(lǐng)域最大的管理咨詢公司。未來的發(fā)展我想會更快更好。謝謝。