IT避開企業(yè)戰(zhàn)略

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IT規(guī)劃的兩條道路

企業(yè)信息化建設(shè)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)息息相關(guān)，以至于許多企業(yè)首席信息官（CIO）都認(rèn)為企業(yè)的IT規(guī)劃必須緊盯企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。由于緊盯企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，絕大部分企業(yè)管理者都會(huì)面臨企業(yè)IT預(yù)算日益緊張的大趨勢(shì)與以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為IT規(guī)劃唯一目標(biāo)之間的矛盾，這一矛盾成為IT規(guī)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要阻礙。

筆者認(rèn)為造成這一困境的問題在于CIO對(duì)IT規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間關(guān)系的認(rèn)識(shí)與把握。雖然IT規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃具有緊密的關(guān)系，但并沒有一種固定格式，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為IT規(guī)劃唯一目標(biāo)確有不妥。            

企業(yè)在進(jìn)行IT規(guī)劃時(shí)，通?？梢圆捎脙煞N方法：

一、基于實(shí)現(xiàn)企業(yè)商業(yè)目標(biāo)的策略，即IT規(guī)劃以直接幫助公司實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)作為首要的策略選擇。很多CIO認(rèn)為，如果信息化不能直接幫助公司實(shí)現(xiàn)更多的市場(chǎng)份額、更高的營業(yè)收人和更豐厚的利潤等戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣的TT策略無足輕重，難以獲得CEO重視。

二、基于企業(yè)IT環(huán)境的實(shí)際狀況策略，即無論公司戰(zhàn)略目標(biāo)如何改變，企業(yè)CIO都是基于企業(yè)IT環(huán)境的實(shí)際狀況，設(shè)計(jì)出相應(yīng)的IT'策略。這一策略能夠幫助企業(yè)基于實(shí)際情況安排企業(yè)的IT規(guī)劃，更好的與企業(yè)的財(cái)務(wù)規(guī)劃相適應(yīng)。

全科CIO劍走偏鋒

以美國全科生物科技公司為例，其CIO就沒有直接把企業(yè)發(fā)展策略作為IT規(guī)劃的目標(biāo)，而僅是力圖解決企業(yè)當(dāng)前面臨的IT問題。他認(rèn)為IT策略并不以商業(yè)策略為基準(zhǔn)，兩者是互補(bǔ)關(guān)系。

全科公司生產(chǎn)的天然飼料添加劑首屈一指，但在天然及合成動(dòng)物保健品市場(chǎng)，廠商競(jìng)爭卻是相當(dāng)激烈的，這里面包括美國輝瑞制藥、德國巴斯夫股份有限公司和拜爾生物科技等，全科公司僅在該市場(chǎng)位居第18位。面對(duì)激烈的競(jìng)爭，全科公司的銷售人員必須每個(gè)月打數(shù)十個(gè)電話，與顧客進(jìn)行溝通。如果某個(gè)國家長期遭遇干早，導(dǎo)致當(dāng)?shù)貏?dòng)物體內(nèi)缺乏某些礦物質(zhì)，那么全科公司必須因地制宜，有針對(duì)性地向市場(chǎng)投放該種產(chǎn)品。

以前，開展這些工作總是受阻于公司僵化的技術(shù)策略。全科公司的分支遍布全球85個(gè)國家，其中14個(gè)國家設(shè)有分廠，每個(gè)分公司的IT規(guī)劃各不相同，從電子郵件到財(cái)務(wù)，再到自動(dòng)化。對(duì)于交易成本過高這種問題，全科的CIO采取了快速整合解決方案。在一次審核中，他發(fā)現(xiàn)公司有多達(dá)30個(gè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，5個(gè)不同的硬件平臺(tái)。于是他首先解決了這個(gè)問題。而后他給公司總部安裝了erp系統(tǒng)，逐步將83個(gè)分公司連接到互聯(lián)網(wǎng)上，整個(gè)項(xiàng)目歷時(shí)不到1年半。從那以后，每新設(shè)一個(gè)分支，CIO都會(huì)在短短兩周內(nèi)將其接人網(wǎng)絡(luò)起初實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理應(yīng)用，接著又安裝了新的應(yīng)用程序，包括CRM、商務(wù)分析和倉庫管理等。  

整個(gè)項(xiàng)目讓全科公司回報(bào)頗豐。盡管他們的IT策略始終沒有以商業(yè)策略為基準(zhǔn)。實(shí)施信息化的初衷并不是為了直接幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)—2011年全球銷售收入增至10億美元，而是為了完成一個(gè)更大的使命。全科CIO最初的目的是要重新部署公司的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，讓企業(yè)靈活運(yùn)轉(zhuǎn)、扭轉(zhuǎn)反應(yīng)遲鈍的局面，而不是為了迎合公司所關(guān)注的銷售、收益、成本縮減、拓展市場(chǎng)或者開發(fā)新產(chǎn)品。換句話說，無論公司戰(zhàn)略目標(biāo)怎么變，他的IT策略不為所動(dòng)。

打破技術(shù)枷鎖給公司帶來了立竿見影的好處，而這個(gè)IT決策的正確性也得到了證實(shí)。最為顯著的收獲就是成本得以下降，生產(chǎn)效率得到提高滬以往出季度報(bào)告的時(shí)候，需要數(shù)十名員工在自己所在分公司輸人數(shù)據(jù)，然后傳送給總部進(jìn)行匯總。前后歷時(shí)45天。而現(xiàn)在，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一經(jīng)放人網(wǎng)絡(luò)，就會(huì)自動(dòng)更新，并被存人中央數(shù)據(jù)庫，這只需要15天。整合之后，CIO用一只25人的精銳IT隊(duì)伍，就可為全球1700名用戶提供支持。與此同時(shí)全科公司原有的軟件合同縮減了一半，讓工作人員學(xué)會(huì)使用當(dāng)前系統(tǒng)，這樣他們就不必購買新的許可。工作人員從數(shù)據(jù)管理責(zé)任中解放出來，可以投人更多的精力做銷售，這才是公司的生命線。
   
雖然全科CIO的初衷并不是有意識(shí)地向商業(yè)目標(biāo)看齊，但是信息化改進(jìn)帶來的好處已經(jīng)開始反映在公司戰(zhàn)略目標(biāo)中，而且在今后的幾年中，還會(huì)發(fā)揮更大的作用。因此筆者認(rèn)為，條條大路通羅馬，企業(yè)的IT規(guī)劃也并不一定要緊盯企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。(it168)