美國航空航天局哈爾濱OA信息化建設

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被訪者：愛德華.羅杰斯，NASA(美國航天航空局)首席知識總監(jiān)
采訪者：邁克爾.梁，香港知識管理發(fā)展中心副主席 采訪時間：2009年     1. 是什么促使您進入知識管理領域的？

       早期我的興趣是人與人之間的合作和協(xié)同。少年時期我住在戰(zhàn)爭不斷的中東地區(qū)，當時我希望為世界和平而奮斗。后來我在工作中遇到激勵員工的問題，從而研究了質量管理和組織學習。后來我進入康奈爾大學攻讀哲學博士，把游戲理論與戰(zhàn)略人力資源管理結合在一起。在康奈爾，我把所有的興趣都融匯在一起，投入到知識管理這個新的領域。 2. 在過去的五年里，您觀察到在美國，人們對知識管理的觀點有什么變化嗎？

       知識管理是一個標簽，就像其他業(yè)務實踐標簽一樣，有時候會顯得不匹配。關于知識管理定義的爭論一直在知識管理博客和討論貼上持續(xù)，但沒有太多的解決辦法。我當然認為人們正在開始接受知識管理涵蓋很多內容，重點不是你對它的定義，而是你是否應用它為組織做了恰當而有效的事情。如果你做的事情有意義有重要作用，人們不會關心你對它的稱呼。正如其它管理學的發(fā)展趨勢，知識管理可能經(jīng)歷了過度宣傳和不切實際的期待，盡管知識管理從沒有打算解決所有無解的管理問題。我認為可以把知識管理想象成一個步槍瞄準鏡，它可以幫助你更好地瞄準，但是你仍然要清楚自己的目標，懂得如何使用來步槍，如何裝配正確的彈藥等等。瞄準鏡只能幫助你把目標框起來，如果你看了錯誤的方向，或者將注意力集中在錯誤的目標上，或者沒有扣動扳機，那么瞄準鏡不會幫助你射中目標。

3.哈爾濱OA系統(tǒng)在美國航天航空局是怎樣實踐的？它在這個組織里面是一個良好的管理實踐嗎？您能否和我們分享1到2個具體例子呢？

       知識管理在NASA得到廣泛的應用，雖然很多情況下沒有將之稱為知識管理。NASA是一個杰出的學習型組織，人們已發(fā)展出許多實踐和行為，使我們能夠很好地學習和重復利用這些知識。從根本上看，知識管理被分配成一個職能，但他之所以符合NASA的要求，還是因為NASA本身就是一個分布式的組織，擁有10個領域中心和許多項目組。在NASA，我們有多個數(shù)據(jù)庫，包括經(jīng)驗教訓學習、驚險事件、安全異常和災難報告等。 這些數(shù)據(jù)庫包含了寶貴的信息。我們還有研討會，互動培訓，封閉會議，工作輪換等學習活動，這些活動提高了組織的豐富性。我們正在嘗試的事情是，避免尋找一個魔幻般的知識管理解決辦法，而是努力使這些已有的活動相互促進協(xié)同。這些廣泛的知識管理活動將使我們成為一個智慧而博學的組織。我認為這個目標得到廣泛的認可和支持，因為它對于我們的成功至關重要。我們嘗試不要為了知識管理的利益而去做知識管理。知識管理不是一種訓練，一時流行的狂熱或者一種技巧，它是一種更智慧的工作的方法，比高效工作的策略要更加深奧。聰明的人會喜歡這種方法，因為它是值得去做的，而不只是在人們入職NASA時簽訂的重要工作以外的消遣。

4. 由于最近的商業(yè)滑坡和金融海嘯，很多企業(yè)面臨著各方面的挑戰(zhàn)。知識管理如何幫助這些企業(yè)面對各種不確定因素？

       政府希望企業(yè)實行一些緊縮開支的措施。明顯地，這些預算約束會成為持續(xù)進行的知識管理項目的一個挑戰(zhàn)。我嘗試證明知識管理確實是對我們未來所需要的人力和能力的投資。將來我們需要的一些才能。管理層認同了。但你必須證明這是真實的，而不是你為了保護一個你喜歡的項目。從這個意義上說，一個可靠的知識管理項目為管理層提供了一個為其企業(yè)制定英明決策的機會。而與此同時，其他企業(yè)的管理層只能裁員和壓縮規(guī)模，因此他們不知道除此之外還能做什么。

5. 許多企業(yè)正在經(jīng)歷改編，重組，甚至領導的更換，在這些情況下，知識管理項目是如何繼續(xù)繁榮發(fā)展的呢？

       知識管理項目需要透明化。一旦知識管理的領導者嘗試玩弄企業(yè)游戲和官僚主義的小伎倆，他們將失去信任。知識管理人員提倡分享和合作，因此任何類似公司政治的東西會使你變成偽君子。我曾把NASA知識管理的預算退回給高層，在組織面臨預算挑戰(zhàn)的期間，他們可拿去做其他的事情。但是高層拒絕收回預算，因為他們認為這項投資太重要了。我認為知識管理領導者要接受將項目實現(xiàn)得有意義的挑戰(zhàn)，并且要抵制基于假設的計算或者含糊的投資回報圖表證明知識管理合理性的嘗試。

6.在過去的幾年里，NASA有開展知識管理方面的工作嗎？如果有，您能否和我們分享一些現(xiàn)今有效地實行和運用的項目和工具？

       在過去的十年里，NASA認真地開展知識管理工作，像大部分的政府機構，我們有點落后于商業(yè)組織。如果我們能向商業(yè)組織學習，有效地運用他們在知識管理中的經(jīng)驗教訓，這也未必是壞事。一般而言，政府機構要和“把一切都集中起來使之更高效”的誘惑作斗爭，我想這是因為政府感到受到威脅，他們不想在納稅人眼中看來是臃腫和浪費的。只要我們對知識管理有一個明確的觀點就好了——被集中的知識并不一定是所需的有用知識。NASA總部并不設計宇宙飛船和儀器，所有的技術工作由領域中心完成或監(jiān)管，因此將接近應用場景的知識集中起來更有意義。為了實現(xiàn)這項工作，我們支持了一些本地的學習活動，幫助員工從他們的工作中得到學習并在小組和工作團隊內分享學到的知識。我們實踐了自己的事后學習方法，輸出了案例并將我們的經(jīng)驗教訓轉化到學習活動中，使得這些知識被包裝得很有吸引力，同時我們還邀請領導人員參與到學習項目中來。我們所擁有的并不是一種獨特新穎的工具或技巧。成功的知識管理就像是一雙好鞋：穿上非常地舒適（合適這個組織），并且它將引領你去到一些有趣的地方。這個簡單但意義深遠的基礎可以幫助知識管理一直保持重要性和高效率。

7. 據(jù)弗雷斯特研究公司的分析師勞里.奧爾洛夫稱，知識管理是一個廣義的術語，它從框架上表明了一家公司希望更好地將員工、合作伙伴、客戶所知道的知識進行創(chuàng)新、轉移和整理編纂。知識管理有如此廣義的應用，你是如何向組織展現(xiàn)知識管理的價值的？

       知識管理是一個廣義的術語。實際上組織的管理者并不認為學者和咨詢師對知識管理的定義有那么重要。一些知識管理項目由于過度吹噓而失敗，它們試圖使用關注經(jīng)濟效益的財務圖表度量每一個具體的活動。知識管理本質上是一項長期的投資。想知道某一項學前教育的投資回收率怎么樣？那么答案要在許多年以后在這個學生的職業(yè)生涯中才能全部體現(xiàn)出來。知識管理應該是對人，對實踐和追求的長期投資。知識管理的挑戰(zhàn)是幫助領導者了解知識管理的長期價值，以及對比其他長期投資的項目來說，知識管理是一個很好的選擇。我們經(jīng)常以短期回報的形式定義知識管理的價值，并拿它與其他短期預算進行優(yōu)先級對比。我認為知識管理無法贏得這場競賽，因為知識管理并不是短期價值測試儀。

8. 您如何預言接下來的五年本土知識管理的發(fā)展？

        我認為知識管理在接下來的幾年會有三方面的趨勢。首先是認識到，成功的組織和聰明的領導者所做的大部分工作，正是我們現(xiàn)在所說的知識管理。換言之，他們幫助員工學習，投資于長期價值，建設了組織的能力。這對于內部的知識管理領導來說，知識管理更加容易了；但是對于外部（顧問）知識管理從事者來說，知識管理更難做了。一個精心包裝的知識管理解決方案看上去不會有太大的吸引力，因為領導者認識到他們已經(jīng)在知識管理方面做了許多工作，他們不需要改變所有的系統(tǒng)或者實行一個宏偉的知識管理計劃。他們需要做的是將制定一個符合組織要求的知識管理計劃（就像合腳的鞋子），并且付諸實施。

       其次，知識管理將更加變成公司各部門、分區(qū)、分廠等的本土問題。每個組織單位開始意識到他們應該如何組織自有的知識和學習，使業(yè)務更加高效。大部分有效的知識分享是非常本土化的，例如在一個外科小組，一個警察或軍隊單元，一個機組人員或者一個設計團隊。這樣的形式會得到最高的回報，也會比言過其實的企業(yè)級解決方案聚集更多的人氣。
 

       最后，組織將要努力趕上信息和知識的步伐。與以往不同之處是，組織正在意識到他們的工作不是聚集所有的知識，而是幫助各業(yè)務單位學習和應用知識。系統(tǒng)與人的交互，比建設大規(guī)模的統(tǒng)一知識庫要更加重要。要迎接這些新的挑戰(zhàn)，需要來自所有參與知識管理的員工的新思想和支持，因此需要投入大量的知識管理設計工作。正如其他的管理領域，知識管理也在不斷進化。投身到這個領域仍是一件激動人心且受益良多的事件。革命遠未成功，同志仍須努力。