流程優(yōu)化思維模式二、三言

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再讀機(jī)械工業(yè)出版社出版的《6sigma》，有一段話很引起我的共鳴。大意是說(shuō)：在企業(yè)中進(jìn)行業(yè)務(wù)和管理優(yōu)化，要避免一種“或”的思維，就是認(rèn)為“時(shí)間”、“質(zhì)量”、“服務(wù)”、“成本”這些是矛盾的，是不可兼得。在這種思維定式下：

l如果要保證一個(gè)流程的風(fēng)險(xiǎn)控制，那么就只能通過(guò)“層層審批和簽字”、通過(guò)犧牲“效率”來(lái)獲得。

l如果要一個(gè)流程提速，那么就會(huì)風(fēng)險(xiǎn)失控。

l果要降低成本，那么產(chǎn)品或者服務(wù)的質(zhì)量就失去保證

…………

這些“如果”，這種“或”的思維，就成了拒絕反思流程、拒絕流程改進(jìn)的借口，因?yàn)轭櫞穗y免失彼。

“和”而不是“或”

而《6sigma》和我的實(shí)踐要說(shuō)的是，要提倡一種“和”的思維，恰恰通過(guò)“理念的突破”和“技術(shù)手段的突破”，讓魚(yú)和熊掌可以兼得。

如果這個(gè)流程的第8步是簽字，每次走到這一步都等待、耽誤時(shí)間，那么，這次簽字為什么要簽？是在避免什么風(fēng)險(xiǎn)？是怎么避免的？有沒(méi)有一種其他方式也能來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)、同時(shí)又不是一定要簽字？如果這個(gè)流程中A部門給B部門傳遞一個(gè)資料后，對(duì)于A就開(kāi)始石沉大海，A哪怕著急也推進(jìn)不了這個(gè)流程。那么，根據(jù)哈默流程原則之“讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人執(zhí)行流程”，那么B和其他部門正在推進(jìn)的事情，有沒(méi)有一步可以分出來(lái)讓A來(lái)做，既然A有意愿和驅(qū)動(dòng)？這樣，是否可以縮短時(shí)間、又不影響流程質(zhì)量？

面對(duì)某個(gè)流程，一定要借助高額的IT投入才能優(yōu)化嗎？有沒(méi)有不增加投入成本就可以優(yōu)化的辦法呢？不用IT、手工就可以促成哪些變化呢？想起一個(gè)廣告，“中國(guó)人－－和”。期待這個(gè)“和美、和諧”的“和”，也能成為“和思維”的“和”，成為我們中國(guó)企業(yè)優(yōu)化人員的一種習(xí)慣性思維和優(yōu)勢(shì)思維，多挖掘一些流程上的亮點(diǎn)創(chuàng)新出來(lái)。

外不轉(zhuǎn)內(nèi)轉(zhuǎn)

“外不轉(zhuǎn)內(nèi)轉(zhuǎn)”，就是，盡量減少對(duì)外部客戶的麻煩，哪怕流程內(nèi)部自己人麻煩一些?？上?，我們?cè)诤芏嗥渌牧鞒讨?，看到的卻是“把麻煩都給客戶，所有省事讓自己保留”

新聞聯(lián)播曾報(bào)道的“國(guó)稅局一窗式改革”，就是一個(gè)例子：改革前，納稅人要到多個(gè)窗口排隊(duì)、很多單據(jù)反復(fù)核對(duì)；現(xiàn)在，一窗式單點(diǎn)接觸客戶，納稅人方便了，納稅窗口里面的辦理人員和辦理系統(tǒng)自然多了一些“調(diào)整”和“適應(yīng)”的“麻煩”。

因此，在畫(huà)流程圖的時(shí)候，（尤其是兩維度活動(dòng)流程圖，標(biāo)注了“流程角色”和“流程階段”的那種流程圖），可以沿著“客戶”這一欄看一看，這個(gè)流程里面到底有多少個(gè)活動(dòng)是客戶介入才能完成的，是一次兩次、還是九次十次、甚至是從頭到尾巴客戶成了協(xié)調(diào)人？其實(shí)，這也就是這個(gè)流程“騷擾”客戶的次數(shù)。－－這是一個(gè)改進(jìn)的切入點(diǎn)對(duì)不對(duì)？

所以，每當(dāng)我播打南方航空會(huì)員俱樂(lè)部電話時(shí)，就會(huì)為他們每次都問(wèn)“請(qǐng)報(bào)出你的卡號(hào)”而不快，因?yàn)槲颐看味家闊┑卣业竭@個(gè)卡，然后告知客服卡號(hào)。為什么不像攜程那樣呢？手機(jī)號(hào)自動(dòng)觸發(fā)“卡號(hào)識(shí)別”，一接聽(tīng)電話，攜程的人就說(shuō)，是“王小姐吧”。

“外不轉(zhuǎn)內(nèi)轉(zhuǎn)”，在一個(gè)好的流程上，當(dāng)客戶就是那么的滋潤(rùn)和舒服。

whynot

當(dāng)AMT顧問(wèn)面對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀流程圖，和企業(yè)的人員進(jìn)行溝通時(shí)，一旦提出一個(gè)改進(jìn)，總是能聽(tīng)到很多消極的回復(fù)：“這個(gè)不能動(dòng)的，因?yàn)椤薄斑@個(gè)不可能的，因?yàn)椤?，不一而足。而我們說(shuō)，流程優(yōu)化是在干什么？不就是要走出和現(xiàn)狀流程不同的路嗎？

所以，這種敢于懷疑和反思的心態(tài)、思維模式很重要?！皐hynot”，“為什么就不能”，這個(gè)句式是我們?cè)诹鞒虄?yōu)化中要非常多用到的。業(yè)務(wù)流程重組之父哈默早就說(shuō)過(guò)，我們不是對(duì)流程中的每個(gè)活動(dòng)去問(wèn)“怎樣做的更好”，而是問(wèn)“為什么要做這一步”、“能不能不做、不做又會(huì)怎樣”。

不妨舉一些社會(huì)中的創(chuàng)新的例子，來(lái)說(shuō)明WHYNOT。比如，在地面上開(kāi)車太堵了，要是有不堵車的路就好了。－－WHYNOT－－把路搬到底下，發(fā)明了地鐵，不堵車的路。比如，在銀行柜面取錢排隊(duì)太長(zhǎng)了，要是不用營(yíng)業(yè)員也能取錢就好了。－－WHYNOT－－ATM的發(fā)明人就是這樣想的。

類似的例子不勝枚舉。所有創(chuàng)新的背后，都是WHYNOT的大膽思考。因此我們注意，顧問(wèn)在啟發(fā)企業(yè)流程優(yōu)化前，首先需要松土和破冰，幫助大家進(jìn)入‘whynot’的心理狀態(tài)和思維模式。