中小企業(yè)實施ERP的簡單評估

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ERP上線后，仍然有很多工作要做，比如說由于企業(yè)經(jīng)營特點的調(diào)整需要業(yè)務(wù)流程做相應(yīng)的調(diào)整，各業(yè)務(wù)部門將會提出更高的業(yè)務(wù)管理需求，這些貌似簡單的事做起來仍然充滿挑戰(zhàn)。因此在磨合期，仍然要定期組織會議，整合來自不同部門和崗位的聲音，制訂改進項目計劃，將系統(tǒng)功能的完善與實際管理需求不斷融合。

當ERP上線后，中小企業(yè)基本完成了實施ERP的第一步，那么它將會給中小企業(yè)帶來一些什么樣的價值呢?對價值的評價或許會有多種方法，看待ERP實施過程和預(yù)想結(jié)果也會從不同的角度著眼。然而有一點是不可否認的：ERP是實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展、促進工業(yè)社會向信息社會轉(zhuǎn)變的重要手段，實施ERP已經(jīng)不是一個經(jīng)濟問題，而是關(guān)系到社會轉(zhuǎn)型時期國家生存發(fā)展的關(guān)鍵問題，企業(yè)信息化和ERP的發(fā)展將決定在信息時代一個國家和地區(qū)的地位和今后發(fā)展的命運，企業(yè)是ERP應(yīng)用的主體，企業(yè)信息化建設(shè)是ERP發(fā)展的基礎(chǔ)，ERP是企業(yè)信息化中的重點。企業(yè)作為經(jīng)濟的基本單元，其信息化應(yīng)用水平是國家信息化建設(shè)的關(guān)鍵，也是企業(yè)提高核心競爭力,與國際接軌的重要途徑。

企業(yè)遺留問題得以解決

ERP實施完成后，企業(yè)獲得了豐富的業(yè)務(wù)操作流程和實施數(shù)據(jù)，并且有了非常方便地應(yīng)用這些數(shù)據(jù)的實施方法和實施工具。在手工管理狀態(tài)下，也有著豐富的業(yè)務(wù)操作數(shù)據(jù)，只不過這時的業(yè)務(wù)操作數(shù)據(jù)分散在成百上千種單據(jù)之中，管理較好的企業(yè)也只不過多有幾本數(shù)據(jù)臺賬。這些數(shù)據(jù)日積月累，即便規(guī)模不大的企業(yè)，一年的單據(jù)量也很容易達到百萬這個數(shù)量級以上。此時，很難對這些數(shù)據(jù)進行全面的處理，更不容易獲得想要的信息。所以相當多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只能依據(jù)難懂的財務(wù)報表來掌握企業(yè)的運作情況，而企業(yè)財務(wù)報表本身又有著前述的局限性。

ERP的實施將徹底改變這種狀況，完全彌補了財務(wù)報表的局限性，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人得以從多個角度全面掌握企業(yè)情況，并且由于對情況掌握的及時性，甚至在計劃期當中都隨時可以對企業(yè)的經(jīng)營操作進行調(diào)整。

對企業(yè)經(jīng)營操作進行的調(diào)整，是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)狀況監(jiān)控的結(jié)果。ERP提供的數(shù)據(jù)組織方式，是按照一定的邏輯進行數(shù)據(jù)存儲的，這種邏輯將保證數(shù)據(jù)的出處是惟一的，而使用的部門則是多個部門共用同一個數(shù)據(jù)，這就是所謂的數(shù)據(jù)共享，這種方式使得企業(yè)CIO們不僅僅能夠?qū)崟r了解本部門的運作情況，而且也能很方便地知道其他部門的運作情況，只要有相關(guān)的數(shù)據(jù)權(quán)限就行。

ERP帶來的管理方式將最大的改變企業(yè)部門間溝通。此時溝通變得更簡單了，這是ERP能夠提高工作效率的最根本的原因。例如前述的銷售收入的分解查詢問題，在ERP里僅僅是一個對銷售訂單統(tǒng)計分析的功能。庫存對采購的指導(dǎo)，只要使用可用量這個概念，不管有多少種庫存品，一樣會為采購提供可用量查詢，指導(dǎo)采購作業(yè)。

企業(yè)上ERP真正的困難并不是技術(shù)，因為技術(shù)已能夠很好地滿足企業(yè)實施ERP的需要。但一個企業(yè)的ERP應(yīng)用，并不是簡單的ERP技術(shù)的設(shè)計實施，它涉及到了更加寬泛深厚的企業(yè)組織管理與溝通的層面。如何溝通，溝通到什么程度，是決定ERP工程是否成功的關(guān)鍵。

就上述而言，上了ERP以后，需要從組織機構(gòu)、工作流程、人員管理、責(zé)任分工、權(quán)力分配、績效考核甚至員工技能方面，都要進行配套地調(diào)整。這種配套是IT硬件設(shè)施在企業(yè)中的軟性導(dǎo)入，用來適應(yīng)新技術(shù)應(yīng)用對企業(yè)自身提出的要求，特別是溝通順暢的要求。但這個企業(yè)忽視了這點，只看到了ERP應(yīng)用的潛在效果，因此才會出現(xiàn)新技術(shù)應(yīng)用的尷尬局面。

上馬ERP后，解決企業(yè)面臨問題的另一個重要方面，就是提供了財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持，系統(tǒng)完整的應(yīng)收應(yīng)付管理，使得銷售主管和采購主管能夠胸有成竹地面對供應(yīng)商和客戶，這將會大大提高企業(yè)的信譽。存貨核算功能對庫存資產(chǎn)的精確核算，為倉庫主管消除了后顧之憂，使其能將更多的精力放在如何合理利用有限的資源，管好庫存資產(chǎn)的問題上。

ERP環(huán)境中財務(wù)管理是集成信息的財務(wù)管理，具有數(shù)據(jù)集成、計算簡捷、處理信息方法多元、存儲方式電子化等特點，對企業(yè)的成本控制、往來賬管理、快捷編制財務(wù)報表等十分有益。

毫無疑問，ERP可使得管理者掌控企業(yè)的能力得到加強。管理者對企業(yè)的掌控將不再是僅僅依靠財務(wù)報表對企業(yè)經(jīng)營狀況的回顧，而是在計劃期內(nèi)隨時都可以了解經(jīng)營狀況，并且根據(jù)情況可以對經(jīng)營業(yè)務(wù)做出調(diào)整。只要他們愿意，幾乎是在任何時候都可以了解到經(jīng)營業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的每一個細節(jié)、每一個客戶、每一個供應(yīng)商、每一張訂單、每一項應(yīng)收應(yīng)付貨款、每一種物料的可用量等，在需要知道時都可以了然于胸。

為了達到ERP項目的高質(zhì)量，ERP實施規(guī)定了高層管理者必須介入項目的具體層次和具體時間，對項目經(jīng)理介入項目的時間也做了硬性規(guī)定。此外，可管理級的ERP實施非常重視項目小組間的協(xié)調(diào)，對于小組間協(xié)調(diào)的工作也進行了定量化，對于項目例會制度也進行了定量化，對于跨部門的實施小組中的工作也有計量，跨部門的工作包括信息部門派到管理部門的人數(shù)和工作量以及管理部門支持信息部門的人數(shù)和加班工作量;最后，對項目偏離計劃標準的情況有書面評價和記錄，并且有高級經(jīng)理進行審核、批準。

對企業(yè)效益所產(chǎn)生的作用

實施ERP究竟有什么好處呢?很多客戶往往把ERP當成了企業(yè)管理的“靈丹妙藥”，結(jié)果各執(zhí)己見，不能從根本上理解實施ERP的好處。

一個朋友的企業(yè)剛剛上線ERP，我問他：“你覺得實施ERP后給企業(yè)最大的收獲是什么?”，他當時只說了幾個字“查詢、報警、指揮”，現(xiàn)在他要查什么經(jīng)營數(shù)據(jù)，非常方便、準確和快捷，過去需要一兩天知道的數(shù)據(jù)現(xiàn)在一兩分鐘即可，數(shù)據(jù)有了，決策就快了也更準了。

從他的角度來看，實施ERP，實施信息化，更多的是可以提升企業(yè)的規(guī)范化管理水平。沒有系統(tǒng)，你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)場管理非?；靵y，單據(jù)滿天飛，有了系統(tǒng)，大家在計算機平臺上統(tǒng)一操作，按照統(tǒng)一的流程規(guī)范化管理，效率自然大幅度提升。

實施ERP之前一般不能直接計算出投資ERP給企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益。在以往ERP應(yīng)用的文獻中，許多資料在談到ERP的實施效益時，都會列舉出一些數(shù)字。如降低庫存25%、交貨周期縮短30%、資金利潤率提高10%等等一些所謂的硬指標。

當然，并不能認為這樣的說法有什么錯誤，但確實會感到有些證據(jù)不足，因為這些硬指標的改變是多種經(jīng)營因素造成的，在這些因素中，不可排除實施ERP 這個提升管理的重要因素，但如果將這些硬指標的變化全部歸結(jié)于ERP的應(yīng)用肯定是非常牽強的。反之，并不能肯定不實施ERP的企業(yè)就不會有這些指標朝著好的方面發(fā)展。

ERP始終只是一種管理工具，要使用這種新的工具，肯定要改變一些以往的操作習(xí)慣和工作方法。猶如今天的通訊工具從電話座機到傳真再到手機和EMAIL一樣。這是通訊工具不斷推陳出新的結(jié)果，用戶也將不斷改變這些習(xí)慣的過程。不使用手機和EMAIL肯定是落伍的，但不是使用了這些就什么問題都解決了。使用是一回事，用得好是另一回事，用來賺錢能否如你所愿差異就更大了。管理工具好了，管理企業(yè)相對容易了，但能否讓企業(yè)真正減少費用，提高利潤，或許更多的還是經(jīng)營層面的問題，這應(yīng)該是實話實說。

需要實話實說的另外一個方面是，企業(yè)運用了ERP，就實現(xiàn)了相對的精細管理，天天都可以算細賬。實施完ERP后，庫存會降低多少?采購準確率會提高多少?停工待料會降低多少等等。

我們的企業(yè)在實施ERP之前都會問自己一個問題，實施ERP給企業(yè)帶來什么好處，何不先問一下自己，目前企業(yè)有哪些管理障礙，哪些可以通過信息化解決的，哪些不是信息化解決的范疇?只有這樣才能給自己定下合情合理的目標，后期的實施過程也不會好高騖遠，引發(fā)無謂的煩惱。ERP其實就是一套工具，先進的企業(yè)需要，落后的企業(yè)更是需要!

使管理工作走上規(guī)范化道路

ERP的應(yīng)用可以有效地促進現(xiàn)有企業(yè)管理的現(xiàn)代化、科學(xué)化，適應(yīng)競爭日益激烈的市場要求，它的導(dǎo)入，已經(jīng)成為大勢所趨。

建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。erp系統(tǒng)集中信息技術(shù)與先進的管理思想於一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。

ERP在企業(yè)實施后，實際上是迫使企業(yè)各項管理工作走上了規(guī)范化的道路。在上ERP之前，難免會有一部分人認為：企業(yè)的管理太不規(guī)范，不適合上ERP，因為ERP要求的是規(guī)范化的管理。這種認識確實有他的道理，ERP是采用電腦技術(shù)來做為數(shù)據(jù)載體的，電腦只能識別代碼，如果管理不規(guī)范，許多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不健全，確實沒有辦法用電腦來管理數(shù)據(jù)。然而，這種認識只是從靜態(tài)的角度來看問題。如果從動態(tài)的、變化的角度來看：正是由于企業(yè)管理的不規(guī)范，才需要通過實施ERP來規(guī)范企業(yè)的管理運作。

首先，數(shù)據(jù)的規(guī)范化是通過企業(yè)的標準化工作來實現(xiàn)的，標準化工作是企業(yè)在實施ERP之前的一項必不可少的工作。本來這項工作是任何企業(yè)，不管上與不上ERP都應(yīng)該進行的企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作。但是，如果沒有ERP系統(tǒng)，這項工作做得再好，恐怕也很難在實際工作中完全貫徹下去，因為標準化工作規(guī)范了數(shù)據(jù)之后，如果還在手工管理狀態(tài)，那么必然會增加手工的工作量。因為每一張單據(jù)都會要求填寫標準的代碼，可以想象如果一個倉庫每天有幾百項出入庫業(yè)務(wù)，假如每項業(yè)務(wù)又涉及到幾個物品編碼，這種工作量是很難承受的，而如果在標準化時讓編碼盡量簡單，則又起不到能反映物品特征的作用。

所以企業(yè)管理教科書告訴企業(yè)管理者們應(yīng)該進行的標準化工作，幾乎在所有的企業(yè)中都難以貫徹下去。ERP則不同，它在運作中幾乎都不需要操作者輸入編碼，絕大多數(shù)應(yīng)用中只需查找編碼、選擇編碼。而且由于有了標準編碼，也就不再需要輸入其他說明性的文字內(nèi)容。如品名、規(guī)格、計量單位等等，這些都是隨編碼自動引入的，這是根本性的差別。從這個意義上講，似乎標準化就是為ERP而誕生的。因此，企業(yè)的數(shù)據(jù)規(guī)范化只有通過實施ERP才能實現(xiàn)。

其次，ERP上線，將使得銷售、采購、庫存、財務(wù)的業(yè)務(wù)處理方式規(guī)范化。在ERP系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)規(guī)范的結(jié)果是每一項數(shù)據(jù)都是可以找到責(zé)任人的，且每一項數(shù)據(jù)只能有一個出處。這與管理上要求的責(zé)任制是非常符合的，這也是ERP規(guī)范企業(yè)管理流程的最好的證據(jù)。為此，企業(yè)各部門的人員將會有更加明確的職責(zé)分工，并且這種分工會比上ERP 之前要細的多。明確的崗位職責(zé)將使得企業(yè)對管理人員的配備更加合理。

結(jié)論

對于大中型企業(yè)來說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對現(xiàn)代管理理念較熟，企業(yè)管理制度和企業(yè)運行的管理機制較為健全，基礎(chǔ)設(shè)施完備，人員培訓(xùn)較為充分，所以大中型企業(yè)在實施ERP項目時遇到的阻力較小，而且容易克服。相對中小型企業(yè)來說，企業(yè)在實施ERP項目時遇到的阻力會很大，從而極有可能使得ERP項目收不到預(yù)想的效果，而且還有可能使得項目半途而廢。這樣中小型企業(yè)不但不能從實施ERP項目中獲得收益，反而會使ERP項目成為企業(yè)的包袱、無底洞。

中小型企業(yè)是否因為如此而不能上ERP項目呢?我認為中小型企業(yè)不僅能上，而且還要大力鼓勵企業(yè)來上ERP項目。（CIO時代）