ERP項目要鷸蚌相爭 坐收漁翁之利

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在ERP項目中，我們?nèi)裟軌蜢`活控制部門之間的沖突，讓他們鷸蚌相爭，而我們坐收漁翁之利，莫非不是一件好事。

一、 公開沖突，使問題暴露出來，有利于當事人之間表明自己的觀點，促進交流。

其實，部門之間的很多沖突，都是因為沒有有效的溝通所造成的。有時候，一些不必要的矛盾，都可以通過溝通交流來解決。

如我有一家客戶，生產(chǎn)部門跟銷售部門之間的隔閡很大，甚至到了相互攻擊的地步。我在對生產(chǎn)部門進行需求調(diào)研時，他們就像我抱怨銷售人員如何不配合他們的工作，訂單老是改來改去改;而銷售部門也是如此。他們特別是對于產(chǎn)品包裝方式的更改意見最大。銷售人員有時候下訂單給生產(chǎn)部門的時候，產(chǎn)品的包裝方式還不能確定，或者說客戶出于各種原因會要求變更包裝方式。那銷售部門出于客戶至上的原則，也沒有辦法只能根據(jù)客戶的要求進行更改;但是，生產(chǎn)部門有時候可以一次性完成的生產(chǎn)動作，不得不分階段完成，包裝部分的工作要等到快出貨的時候才能進行。后來雙方在總經(jīng)理的協(xié)調(diào)下，對此作出了統(tǒng)一的部署。可見，只要把問題拿到桌面上，不要藏著掖著，沒有解決不了的問題。

二、 不同意見的交鋒，有利于產(chǎn)生創(chuàng)造性思維，有利于新的思路的出現(xiàn)。

一次，我對客戶進行系統(tǒng)講解。在會上，各個部門對于交貨期的管理分歧比較大。財務(wù)部門、倉庫部門希望對交貨期進行管制，但是，采購部門、生產(chǎn)部門不同意。他們認為，現(xiàn)在對交貨期進行管制不現(xiàn)實。如本來是4月18日要交貨，而供應(yīng)商4月15日來我們難道不接受嗎?若供應(yīng)商延遲幾天，到4月20日來的貨我們難道也不接受嗎?交貨期是否需要進行管制呢?我作為顧問，是不能幫助用戶決定的。最后，用戶經(jīng)過多方的考慮，決定要進行管制，只是允許其有一個誤差。如允許供應(yīng)商前后有五天的誤差。

可見，充分的溝通，意見的交鋒，可以激發(fā)員工的創(chuàng)造性思維，可以形成一些有效的解決方案。

不過，萬事都是過之而不及。企業(yè)要能把握好這個的度，鷸蚌相爭，要能夠在自己的掌控范圍之內(nèi)。

一、ERP項目負責人要收集問題，做“惡人”，促發(fā)鷸蚌相爭。

有時候，部門之間即使有沖突，當事人出于種種考慮，也不會輕易把問題攤開來談，擔心受到上面的責罵。只有到問題不可開交的時候，他們就開始叫了，互相推卸責任。

所以，作為企業(yè)內(nèi)部的項目負責人，要捕收集問題。他們既然不敢把問題攤開來談，不敢點這個導(dǎo)火線，那這個惡人也就只能有項目負責人來承擔了。項目負責人必須要把問題去揭發(fā)出來，如此才能坐收漁翁之利。不過，一次不要點太多的導(dǎo)火線，一次就提一兩個問題就差不多了。太多的話，ERP項目經(jīng)理就會引火上身了，超出了自己可以控制的范圍。

二、為防止問題無休止的討論下去，要事先想好解決方案。

我們在引發(fā)部門矛盾的時候，最怕的是，不但問題沒有解決，反而越搞越大，激發(fā)部門矛盾。所以，有時會他們寧愿看著各個部門暗地里爭斗，也不愿意把矛盾公開化。但是，這對ERP項目來說，是非常不利的。ERP項目要求企業(yè)各個流程、各支作業(yè)都弄得明明白白，若各個部門自己暗地里搞小動作，則erp系統(tǒng)就無法正常運行。

所以，企業(yè)ERP項目經(jīng)理在把問題公開化之前，最好能先跟我們顧問商討一下。我們也許不能給你正確的答案，但是，至少可以給你一些建議。如上面提到的客戶包裝方式的變更問題，我們會給你一些其他公司遇到這個問題時的解決方案。到時候，你當銷售部門與生產(chǎn)部門為這個問題爭吵不休，看起來暫時不會有結(jié)果時，這個時候項目經(jīng)理就要學(xué)會踩剎車，可以把我們提供的方案拿出來，供他們參考。如此做的目的，是為了保證每個問題提出來之后都有解決方案，而不會永無休止的爭論下去。如此，對于控制事態(tài)的發(fā)展，還是對于解決問題的效率，都是非常有幫助的。

不過，這里要注意一點，就是我們提供的解決方案畢竟是其他公司的解決方式，可能對你們公司不一定有幫助。所以，在剛開始討論的時候，不要一開始就拿出來，否則的話，很可能讓他們受到這個方案的影響。而應(yīng)該先讓他們自己考慮、自己想辦法，可能還真能想出一些更適合公司情況的解決方案出來。而只有到大家爭論不休還是想不出解決方式的時候，再拿我們提供的解決方案。