惠普昆明OA信息化與企業(yè)文化

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    早在“知識(shí)管理”在企業(yè)中還沒有開始大規(guī)模實(shí)踐、“CKO”（首席知識(shí)官）還不存在的時(shí)候，惠普公司就開始了知識(shí)管理的實(shí)踐。

    1995年，惠普總部就在信息總監(jiān)兼副總裁Bob Walker的倡導(dǎo)下嘗試開展了知識(shí)管理。當(dāng)時(shí)，惠普提出的知識(shí)管理目標(biāo)很明確，就是要解決存在于各部門中已影響公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的問題，其中主要有：產(chǎn)品相關(guān)知識(shí)傳播未能加快產(chǎn)品市場(chǎng)占有的問題；老專家頭腦中經(jīng)驗(yàn)知識(shí)要留傳下來，避免研發(fā)人才新老交替的知識(shí)斷代問題；全球生產(chǎn)機(jī)構(gòu)工藝流程技術(shù)和管理方法參差不齊致使各廠效能不平衡的問題；對(duì)眾多用戶提出的大量問題進(jìn)行及時(shí)咨詢服務(wù)的問題，等等。

IT之外的知識(shí)管理
    為此，惠普總部在咨詢公司的輔導(dǎo)下，通過IT手段開展了：基于網(wǎng)絡(luò)論壇的共享觀念和共同推進(jìn)知識(shí)管理的文化建設(shè)；基于培訓(xùn)師網(wǎng)上討論庫的產(chǎn)品知識(shí)匯總與及時(shí)傳播管理；基于專家地圖網(wǎng)絡(luò)（CONNEX）的專家頭腦隱性知識(shí)管理；基于工藝流程技術(shù)和管理方法全球網(wǎng)上共享的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)管理；以及基于自動(dòng)化用戶咨詢的交易服務(wù)知識(shí)管理，等等。

    除此之外，惠普公司還通過IT手段以外的制度對(duì)知識(shí)進(jìn)行管理，以保證人員流動(dòng)不帶走資源，知識(shí)能充分共享，產(chǎn)品不斷創(chuàng)新。

科研記錄本
    科研記錄本制度就是一例。在惠普公司每個(gè)科研人員都有一個(gè)由公司統(tǒng)一提供的本，用以記錄有關(guān)科研技術(shù)活動(dòng)中的每一個(gè)想法和細(xì)節(jié)，只要是頭腦中想到的與技術(shù)有關(guān)的內(nèi)容都要記錄在上面。記錄本的每一頁上都有編號(hào)，如果與技術(shù)有關(guān)的內(nèi)容不寫到本上，讓公司審計(jì)人員發(fā)現(xiàn)會(huì)立即被開除；如果一種想法是你在公司以外的地方想出來的，可以暫時(shí)寫在別的紙上，但事后必須剪下來貼到記錄本上。當(dāng)這個(gè)人離職的時(shí)候，公司要收回這些記錄本，審計(jì)人員還會(huì)檢查是否缺頁。這樣萬一你想帶走這些東西只能復(fù)印，不會(huì)帶走原件。

    這樣的記錄本制度再加上職業(yè)人員發(fā)明條例的約束，就會(huì)形成一種威懾力：帶走任何資源都是不行的。如果真有這樣的事情發(fā)生，惠普公司也會(huì)花很多的錢來打官司。

產(chǎn)品定義
    在惠普公司，每種新產(chǎn)品最后都會(huì)形成一本產(chǎn)品定義，記錄好有關(guān)這個(gè)產(chǎn)品的來龍去脈，定位屬性和競(jìng)爭(zhēng)分析等。無論什么時(shí)候你都可以拿出來看它，如果這個(gè)產(chǎn)品是成功的，可以拿出來看成功在何處？如果這個(gè)產(chǎn)品失敗了，也可看出問題出在哪一步？你可以隨時(shí)研究和分析當(dāng)時(shí)的思路。如果該產(chǎn)品有了改善，公司就會(huì)重新寫一本，讓后人知道當(dāng)時(shí)是基于什么考慮做的改善等等。這樣的產(chǎn)品定義一般只印10本左右，印之前就已經(jīng)非常明確是給誰的，再加上登記記錄制度，每本是誰的、在何處，非常清楚明了。

    在惠普總部，類似這樣的制度很多，以充分保證知識(shí)不流失，同時(shí)公司的IT系統(tǒng)又保證了知識(shí)的充分共享。再加上惠普公司的企業(yè)文化歷來注重知識(shí)分享，使惠普的這些知識(shí)管理活動(dòng)取得了立竿見影的效果。雖然目前還沒有知識(shí)管理所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，但惠普知識(shí)管理的重要作用卻毋庸置疑，并已成為知識(shí)管理界津津樂道的服務(wù)客戶。

一切從理順流程開始
    惠普總部的知識(shí)管理系統(tǒng)主要是對(duì)后端的管理，但像中國(guó)惠普這樣的分公司，主要是做前端的市場(chǎng)開拓等工作，而總部的知識(shí)管理并沒有涉及到這一塊。于是在2001年下半年，中國(guó)惠普開始了銷售系統(tǒng)的知識(shí)管理實(shí)踐。

流程規(guī)范大賽
    2001年1月，在中國(guó)惠普總裁孫振耀的授意之下，時(shí)任中國(guó)惠普助理總裁的高建華開始像一個(gè)企業(yè)內(nèi)部顧問一樣，先是協(xié)助孫振耀做好整個(gè)中國(guó)惠普3～5年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，接著又與每一個(gè)部門一起做規(guī)劃，把每個(gè)事業(yè)部的5年戰(zhàn)略理順。在這一過程中，高建華發(fā)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略流程存在一定問題，在流程的中間經(jīng)常有脫節(jié)，于是又馬不停蹄地開始了對(duì)戰(zhàn)略流程的規(guī)范與管理。

    在這個(gè)時(shí)期，高建華想起了過去經(jīng)常在惠普公司內(nèi)部進(jìn)行的TQC管理（全面質(zhì)量管理）。這次為了理順流程就又把這個(gè)項(xiàng)目弄了起來，成立了9個(gè)小組，針對(duì)公司中跨部門的問題，開始了整理流程和規(guī)范。這個(gè)項(xiàng)目用去了半年時(shí)間，最后還舉行了大賽，這次大賽的一等獎(jiǎng)直到現(xiàn)在仍然給高建華留下了深刻的印象。

電話應(yīng)該轉(zhuǎn)給誰？
    這是對(duì)公司呼叫中心的改進(jìn)。惠普有多個(gè)呼叫中心的電話，經(jīng)常接到客戶對(duì)于電話多次轉(zhuǎn)接的投訴。研究發(fā)現(xiàn)：客戶一般只能容忍兩次轉(zhuǎn)接，但在中國(guó)惠普，3次轉(zhuǎn)接電話是比較普遍的現(xiàn)象，因此顧客抱怨很多。于是惠普按照全面質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)，把所有客戶打來電話的可能性都找到，理清每類電話都可能牽涉到誰……把流程整理以后，高建華發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題：總機(jī)人員其實(shí)根本不知道有些事該歸誰管！于是又要先給他們培訓(xùn)，使他們知道什么方面的問題應(yīng)該找誰。前臺(tái)人員也是如此。后又經(jīng)過各個(gè)呼叫中心間人員互相交流，彼此互相了解各自管什么。3個(gè)月后，絕大多數(shù)的問題解決了，客戶投訴也減少了，效率明顯提高。

文化，知識(shí)管理的基礎(chǔ)
    隨著對(duì)惠普每一個(gè)“旮旯”的清理和每一個(gè)通道的疏導(dǎo)，高建華發(fā)現(xiàn)：僅僅有戰(zhàn)略規(guī)劃和流程優(yōu)化還不夠，惠普還需要在整體上進(jìn)行另一項(xiàng)變革，這就是知識(shí)管理。因?yàn)閼?zhàn)略規(guī)劃出來之后，會(huì)局限于一部分人的理解和認(rèn)知，大家可能會(huì)在大方向上存在模糊或節(jié)奏的不一致性。另外，惠普已經(jīng)積累的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)不能共享，很多信息在公司內(nèi)部也不是很流暢，重復(fù)勞動(dòng)很多。這不僅僅是浪費(fèi)資源，而且嚴(yán)重影響了工作效率的提高。

    為了正確實(shí)施知識(shí)管理，高建華及其同事就知識(shí)管理進(jìn)行了深入的研究。高建華發(fā)現(xiàn)：即便就國(guó)外公司來看，知識(shí)管理也沒有成氣候，國(guó)內(nèi)的知識(shí)管理實(shí)踐更幾乎是空白。就惠普而言，雖然生產(chǎn)和研發(fā)系統(tǒng)的知識(shí)管理做得很不錯(cuò)，但在銷售方面，也沒有現(xiàn)成的體系可資借鑒。

    而知識(shí)管理的頭號(hào)敵人，是文化。國(guó)外公司那種開放的文化更有助于知識(shí)管理的展開，但中國(guó)人比較內(nèi)向，總希望自己是某個(gè)方面的專家，有獨(dú)一無二的絕活。然而令人欣慰的是，就中國(guó)惠普的文化而言，鼓勵(lì)大家分享知識(shí)的文化早就形成了。在惠普，每一名經(jīng)理都必須出來講課，將自己的經(jīng)驗(yàn)和心得體會(huì)教給別人。而且，惠普一向講求團(tuán)隊(duì)精神的文化也有利于知識(shí)管理的開展。

勾出知識(shí)管理的臉
    在各種有利與不利的因素下，高建華開始把眼光放得更遠(yuǎn)，走訪一些知識(shí)管理已經(jīng)成氣候的咨詢公司，看更多的書，查找更多的資源。

    通過初步研究，高建華認(rèn)為：知識(shí)管理的內(nèi)容可以分為四類：知識(shí)的收集、知識(shí)的整理、知識(shí)的存檔，以及知識(shí)的分享。簡(jiǎn)單看來，知識(shí)管理的目的就是為了減少重復(fù)勞動(dòng)，加快學(xué)習(xí)周期。比如：有一個(gè)新人進(jìn)來，沒有人告訴他該去見什么樣的客戶，見客戶的時(shí)候應(yīng)該做什么，應(yīng)該說什么，很多人都是憑自己的感覺，可能要碰幾次釘子，摔幾個(gè)跟頭，甚至在得罪幾個(gè)客戶之后，才能慢慢地悟出道理。而如果有了一套知識(shí)管理體系以后，員工一進(jìn)來就告訴他該見什么樣的客戶，該怎么樣跟客戶說話，應(yīng)該怎么做才能更專業(yè)，這個(gè)員工的整體價(jià)值發(fā)揮的時(shí)間就會(huì)提前，企業(yè)成功的幾率就會(huì)更大。這正是知識(shí)管理直接發(fā)揮的作用。

尋找知識(shí)大師
    宗旨確定下來以后，中國(guó)惠普開始了知識(shí)管理的實(shí)踐。

    首先通過評(píng)比找出每個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的知識(shí)大師，讓他們專門深入研究這一領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)，再把他的知識(shí)通過講授的形式傳播給大家，這種形式讓大家頗有收獲。比如：一個(gè)電腦銷售人員如果只知道向顧客說明產(chǎn)品的通用屬性和配置情況，顧客并不一定購買，但惠普的知識(shí)大師卻知道自己的產(chǎn)品與同類相比，最突出的優(yōu)勢(shì)是什么。大家通過他的講授得到了這些知識(shí)，無疑對(duì)自己是有幫助的。評(píng)選出知識(shí)大師以后，所有銷售人員外出使用的PPT（演示文稿）也都由大師統(tǒng)一版本。

    接下來惠普又開始搞讀書會(huì)。以前大家讀書很少，所以很難解決管理中的許多現(xiàn)實(shí)問題，但每人都多讀又不現(xiàn)實(shí)，所以大家就分頭讀，再用十分鐘給大家講。只要三個(gè)人以上就可以成立興趣小組，每個(gè)小組每月要寫書評(píng)。書評(píng)要說明的是：你從這本書里學(xué)到什么，給大家的啟發(fā)是什么。寫了書評(píng)的書，3個(gè)月后公司給予報(bào)銷書費(fèi)。此外，公司又單拿出來幾萬塊錢買了一批書。高建華的最終理想是：在公司閱覽室里的每本書都有書評(píng)，大家一看就知道書上說的是什么，需不需要拿回去看，使大家在最短的時(shí)間內(nèi)吸收更多的知識(shí)。

全方位的知識(shí)分享
    在惠普的知識(shí)分享系統(tǒng)中，首先，惠普總結(jié)出了一些成功和失敗的案例以及典型應(yīng)用，供惠普的員工在發(fā)展客戶時(shí)借鑒和作為向客戶展示的范例。

    第二，惠普在內(nèi)部有自學(xué)的網(wǎng)頁，網(wǎng)上有很多自學(xué)的素材，也配備有自我檢查的考試題，可以讓惠普的員工檢查自己關(guān)心的內(nèi)容已經(jīng)掌握到什么樣的水平。

    第三，惠普有一整套的培訓(xùn)體系，通過這種知識(shí)的收集、整理和傳播，惠普開發(fā)出了各種各樣的課程，就像“惠普之道：一樣：最早的時(shí)候是綜合了惠普100個(gè)最優(yōu)秀高層經(jīng)理的管理智慧開發(fā)出來的，然后一層一層地往下傳播，讓每一位員工都知道一個(gè)好的管理者應(yīng)當(dāng)怎么樣去做。

    第四，開展各種各樣的經(jīng)驗(yàn)交流，這包括：正式的會(huì)議和非正式的交流。如果你去過惠普公司的話，你就經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多員工在那里聊天，有時(shí)甚至在那里哈哈大笑，很隨便。也許，你會(huì)感到吃驚，但這在惠普是相當(dāng)自然的。因?yàn)橛泻芏嘈畔⑼窃诹奶飚?dāng)中提供的，很多關(guān)系也都是在這種非正式的場(chǎng)合建立起來的，盡管有的時(shí)候聊一些不相關(guān)的，但是這種方式會(huì)使得員工之間的關(guān)系變得越來越密切，這種氛圍會(huì)使大家更愿意交流。

知識(shí)管理“三段論”
    惠普實(shí)施知識(shí)管理，是為了解決管理中的實(shí)際問題。高建華把惠普的知識(shí)管理劃分為三個(gè)階段：先有文化、再有內(nèi)容、再有系統(tǒng)。

    高建華認(rèn)為：如果企業(yè)先建立起分享知識(shí)的文化，再用相應(yīng)的激勵(lì)措施來保證，這樣員工才能有內(nèi)容愿意分享。內(nèi)容多到一定程度，再發(fā)揮計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的作用。這種作用只是將繁雜的勞動(dòng)用簡(jiǎn)單的方式去檢索，加快知識(shí)流動(dòng)的速度——系統(tǒng)本身是沒有創(chuàng)造性的。

    所以中國(guó)惠普并沒有像一些企業(yè)一樣，首先上一個(gè)系統(tǒng)。“我們沒有專門的知識(shí)管理信息系統(tǒng)。我們認(rèn)為，公司需要的首先是知識(shí)管理的能力和企業(yè)文化，當(dāng)這套無形的知識(shí)管理體系成熟之后，再用信息系統(tǒng)把它固化下來是水到渠成的事了。”

    如果沒有惠普康柏的合并，按照高建華當(dāng)初的設(shè)想，中國(guó)惠普的知識(shí)管理實(shí)踐現(xiàn)在應(yīng)該已經(jīng)到了第三階段。但從開始合并的那一天起，相對(duì)于合并和合并后的文化整合來說，知識(shí)管理就顯得不那么重要了。用高建華的話說：“知識(shí)管理并非雪中送炭，而是錦上添花”。