TCL集團(tuán)總裁李東生關(guān)于《鷹之重生》詳解

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“鷹之重生”是TCL集團(tuán)總裁李東生近日發(fā)表在公司內(nèi)部論壇上的系列反思文章。他深入探討了TCL遭受?chē)?guó)際化挫折的真正原因，以及在當(dāng)前的不利局面下，該用什么樣的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“涅重生”。該組文章共為五篇，經(jīng)本人同意，將全文在本刊上首度公開(kāi)發(fā)表

    Ⅰ一個(gè)關(guān)于鷹的故事

    我們?cè)谄髽I(yè)文化變革創(chuàng)新，創(chuàng)建一個(gè)國(guó)際化企業(yè)方面并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，我認(rèn)為，這也是近幾年我們企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)下降、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)推進(jìn)艱難的主要內(nèi)部因素

    鷹是世界上壽命最長(zhǎng)的鳥(niǎo)類(lèi)，它一生的年齡可達(dá)70歲。要活那么長(zhǎng)的壽命，它在40歲時(shí)必須做出困難卻重要的決定。這時(shí)，它的喙變得又長(zhǎng)又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開(kāi)始老化，無(wú)法有效地捕捉獵物；它的羽毛長(zhǎng)得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。

    此時(shí)的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經(jīng)過(guò)一個(gè)十分痛苦的更新過(guò)程——150天漫長(zhǎng)的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。

    鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長(zhǎng)出來(lái)。鷹會(huì)用新長(zhǎng)出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當(dāng)新的趾甲長(zhǎng)出來(lái)后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5個(gè)月以后，新的羽毛長(zhǎng)出來(lái)了，鷹重新開(kāi)始飛翔，重新再度過(guò)30年的歲月！

    這篇有關(guān)鷹的文章讓我感觸頗深，由此更加深深體會(huì)到TCL此次文化變革創(chuàng)新的必要性和緊迫性。

    經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，TCL已經(jīng)從一個(gè)小企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)初具規(guī)模的國(guó)際化企業(yè)，但過(guò)往一些支撐我們成功的因素今天卻成為阻礙我們繼續(xù)發(fā)展的問(wèn)題，特別是文化和管理觀念如何適應(yīng)企業(yè)國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)已成為我們最大的瓶頸。其實(shí)在2002年我已經(jīng)非常強(qiáng)烈地意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，所以在當(dāng)年7月15日企業(yè)文化變革創(chuàng)新的千人大會(huì)上我大聲疾呼推進(jìn)企業(yè)文化創(chuàng)新，在當(dāng)年的9月28日發(fā)表了“變革創(chuàng)新宣言書(shū)”，在員工內(nèi)部引起了強(qiáng)烈反響。但四年過(guò)去了，我們?cè)谄髽I(yè)文化變革創(chuàng)新，創(chuàng)建一個(gè)國(guó)際化企業(yè)方面并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，我認(rèn)為，這也是近幾年我們企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)下降、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)推進(jìn)艱難的主要內(nèi)部因素。

    今年，我們?cè)俅瓮苿?dòng)文化創(chuàng)新活動(dòng)，我自己也在深深反思，為什么以變革創(chuàng)新的見(jiàn)長(zhǎng)的TCL——在新一輪文化創(chuàng)新中裹足不前？為什么我們引以自豪的企業(yè)家精神和變革的勇氣在文化創(chuàng)新活動(dòng)中沒(méi)有起到應(yīng)有的作用？為什么我們對(duì)很多問(wèn)題其實(shí)都已意識(shí)到，卻沒(méi)有勇敢地面對(duì)和改變，以至今天我們面臨很大的困境，以至我們?cè)诓坏靡训那闆r下再次進(jìn)行的改革給企業(yè)和員工造成的損害比當(dāng)時(shí)更大？回顧這些，我深深感到我本人應(yīng)該為此承擔(dān)主要的責(zé)任。我沒(méi)能在推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新方面做出最正確的判斷和決策；沒(méi)有勇氣去完全揭開(kāi)內(nèi)部存在的問(wèn)題，特別是這些問(wèn)題與創(chuàng)業(yè)的高管和一些關(guān)鍵崗位主管、小團(tuán)體的利益絞在一起的時(shí)候，我沒(méi)有勇氣去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或價(jià)值觀不能勝任他所承擔(dān)的責(zé)任的時(shí)候，我沒(méi)有果斷進(jìn)行調(diào)整。

    另一方面，從2003年8月份開(kāi)始，我們兩個(gè)重大國(guó)際并購(gòu)項(xiàng)目客觀上也分散了我和核心管理團(tuán)隊(duì)的精力和資源。國(guó)際化并購(gòu)重組的談判、籌建過(guò)程的復(fù)雜和艱難，以及以后運(yùn)作過(guò)程中產(chǎn)生的許多意想不到的問(wèn)題和困難，也使我們很快陷入國(guó)際化的苦戰(zhàn)之中，無(wú)暇顧及全力推進(jìn)企業(yè)的文化變革與創(chuàng)新。而由于在企業(yè)管理觀念、文化意識(shí)和行為習(xí)慣中長(zhǎng)期存在的問(wèn)題沒(méi)能及時(shí)解決，這些問(wèn)題又對(duì)企業(yè)、對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展造成直接影響。許多員工對(duì)此有強(qiáng)烈的反映，但我一直沒(méi)有下決心采取有效的措施及時(shí)改善這種局面。對(duì)此，我深感失職和內(nèi)疚！我自己反思過(guò)往推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新的管理失誤，主要的有幾點(diǎn)：

 1、沒(méi)有堅(jiān)決把企業(yè)的核心價(jià)值觀付諸行動(dòng)，往往過(guò)多考慮企業(yè)業(yè)績(jī)和個(gè)人能力，容忍一些和企業(yè)核心價(jià)值觀不一致的言行存在，特別是對(duì)一些有較好經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的企業(yè)主管。

    2、沒(méi)有堅(jiān)決制止一些主管在一個(gè)小團(tuán)體里面形成和推行與集團(tuán)愿景、價(jià)值觀不一致的自己的價(jià)值觀和行為標(biāo)準(zhǔn)，從而在企業(yè)內(nèi)部形成諸侯文化的習(xí)氣并不能予以克服，形成許多盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的小山頭和利益小團(tuán)體，嚴(yán)重毒化了企業(yè)的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業(yè)的生存環(huán)境，許多沒(méi)有參與這種小團(tuán)體和活動(dòng)的員工往往受到損害或失去發(fā)展機(jī)會(huì)。

    3、對(duì)一些沒(méi)有能力承擔(dān)責(zé)任的管理干部過(guò)分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。這種情況不但有礙于企業(yè)的發(fā)展，影響公司經(jīng)營(yíng)，也影響了一大批有能力的新人的成長(zhǎng)。

    久而久之，使公司內(nèi)部風(fēng)氣變壞，員工激情減退，信心喪失，一些滿(mǎn)懷激情的員工報(bào)效無(wú)門(mén)，許多員工也因此而離開(kāi)了我們的企業(yè)?；叵脒@些，我感到無(wú)比痛心。在去年底，我已經(jīng)痛下決心要通過(guò)重新推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新來(lái)真正改變內(nèi)部一切阻礙企業(yè)發(fā)展的行為和現(xiàn)象。過(guò)往幾個(gè)月，集團(tuán)的管理組織正在發(fā)生改變，我們決心通過(guò)推動(dòng)新一輪的變革創(chuàng)新從而使企業(yè)浴火重生。經(jīng)過(guò)集團(tuán)幾次戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)的討論，我們重新擬定了企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)值觀。

    我們正在討論確定這些愿景、使命和核心價(jià)值觀的內(nèi)涵，和怎樣將這些愿景和價(jià)值觀植入我們?nèi)粘９ぷ鞯耐緩胶头椒?；我們要開(kāi)展新一輪徹底的、觸及靈魂的文化變革創(chuàng)新活動(dòng)，這是決定我們企業(yè)存亡的頭等大事！

    《鷹》的故事告訴我們：在企業(yè)的生命周期中，有時(shí)候我們必須做出困難的決定，開(kāi)始一個(gè)更新的過(guò)程。這次蛻變是痛苦的，對(duì)企業(yè)，對(duì)全體員工，對(duì)我本人都一樣。但為了企業(yè)的生存，為了實(shí)現(xiàn)我們的發(fā)展目標(biāo)，我們必須要經(jīng)歷這場(chǎng)歷練！

    Ⅱ組織流程再造

    這次變革，要重新審視我們企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀；重新梳理經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、品牌和產(chǎn)品戰(zhàn)略；

    要經(jīng)歷一次企業(yè)組織流程的再造過(guò)程

    《鷹之重生Ⅰ》一文發(fā)表之后，員工反響熱烈，大都認(rèn)同我對(duì)企業(yè)目前困難和狀況的分析，認(rèn)同我們必須要通過(guò)變革創(chuàng)新開(kāi)拓一個(gè)新的局面。許多員工也在論壇上發(fā)表了自己的感受，也有一些員工直接給我發(fā)來(lái)郵件，這些員工發(fā)自肺腑之言很直率，有些甚至很尖刻，但我確實(shí)能感覺(jué)到，大家傾注在企業(yè)的感情，對(duì)企業(yè)文化創(chuàng)新活動(dòng)的認(rèn)同和支持，都在努力尋找能夠真正改變企業(yè)、讓企業(yè)重生的鳳凰涅之路。這些意見(jiàn)令我感動(dòng)，也讓我在思考如何更有效地推動(dòng)企業(yè)文化變革創(chuàng)新時(shí)受到許多啟發(fā)。

    就像鷹的蛻變一樣，為了能重新飛翔，她必須通過(guò)擊打巖石把原有的喙去掉，把老化的指甲和羽毛拔掉，這是一個(gè)非常痛苦的重生過(guò)程！若不經(jīng)過(guò)這場(chǎng)痛苦的蛻變，她就面臨著死亡的威脅。我們企業(yè)也是一樣，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，過(guò)往我們?cè)S多賴(lài)以生存的機(jī)能、支持我們成功的因素，已經(jīng)變得不再有競(jìng)爭(zhēng)力——曾經(jīng)令我們引以自豪的品牌和市場(chǎng)銷(xiāo)售組織，不再有持續(xù)的創(chuàng)新和突破；我們的產(chǎn)品和研發(fā)不再有技術(shù)、功能和外觀設(shè)計(jì)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；我們的供應(yīng)鏈和制造組織不再是最有效率和成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的體系；我們整個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變得臃腫而龐大，使我們的經(jīng)營(yíng)成本不斷提高，而相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)力卻沒(méi)有同步增長(zhǎng)；我們對(duì)市場(chǎng)和顧客的要求反應(yīng)遲鈍；企業(yè)組織的激情和活力在減退。這次變革，最重要的任務(wù)就是要客觀地重新審視和提高我們企業(yè)的這些競(jìng)爭(zhēng)要素，尋找有效的途徑盡快增強(qiáng)企業(yè)的核心能力。

 這次變革，要重新審視我們企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀；重新梳理經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、品牌和產(chǎn)品戰(zhàn)略；要經(jīng)歷一次企業(yè)組織流程的再造過(guò)程。在企業(yè)組織和流程的再造過(guò)程中，不可避免地會(huì)有組織結(jié)構(gòu)和崗位的調(diào)整及裁減。我很同意很多員工提的建議，我們不應(yīng)該簡(jiǎn)單地為了降低成本而裁員，更不應(yīng)該主觀地設(shè)定裁員的指標(biāo)或比例，重要的是要根據(jù)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化以及我們自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)構(gòu)建最有效的組織和流程。在這一過(guò)程中，要減少那些不能為公司業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)和崗位，要以簡(jiǎn)化環(huán)節(jié)，縮短流程，提高效率和速度為目標(biāo)，特別要注重簡(jiǎn)化管理環(huán)節(jié)和崗位，要加強(qiáng)我們一線業(yè)務(wù)組織的能力。

    同時(shí)，我更希望這次組織流程重組不但可以建立起能夠支撐我們企業(yè)發(fā)展的、最有效的組織體系和業(yè)務(wù)流程，而且能在這個(gè)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)和選拔一大批有才能、愿意承擔(dān)責(zé)任的優(yōu)秀員工充實(shí)各級(jí)管理崗位。

    近期一些員工反映在組織調(diào)整和裁員過(guò)程中，內(nèi)部缺乏良好的溝通，存在不公平、不合理的現(xiàn)象，有些主管不能讓員工信服地、公正地處理組織調(diào)整和裁員工作，以關(guān)系和個(gè)人好惡取代工作績(jī)效評(píng)估，挫傷員工的信心和士氣。在此，我呼吁：請(qǐng)廣大員工參與企業(yè)組織流程重組的過(guò)程，大家的參與和監(jiān)督不但能夠使變革少走彎路，也能夠防止變革中出現(xiàn)違反企業(yè)利益和價(jià)值觀的行為。

    只要我們共同努力，攜手度過(guò)這場(chǎng)痛苦的蛻變過(guò)程，我們一定能夠踏上充滿(mǎn)希望的新歷程！

    Ⅲ管理者必須為變革承擔(dān)責(zé)任

    在這次企業(yè)變革創(chuàng)新中，我們各級(jí)管理干部，特別是各級(jí)高管，要從自身做起，要以自省和客觀的態(tài)度反思自己在實(shí)踐企業(yè)價(jià)值觀方面存在的問(wèn)題；要有與自己的同事、下屬剖析和討論這些問(wèn)題的勇氣；要有面對(duì)員工，反省和改進(jìn)自己過(guò)往那些不符合企業(yè)價(jià)值觀言行的勇氣

    在《鷹之重生》這篇文章中，我坦率地剖析了這幾年的心路歷程，這也是經(jīng)歷了許多困難和挫敗，特別是我們一直不能突破發(fā)展的瓶頸之時(shí)，我發(fā)自?xún)?nèi)心地反省和感悟。TCL是我的第一份工作，也幾乎是我惟一的工作。20多年來(lái)，我和大家一起，付出了無(wú)數(shù)的努力和心血，成就我們共同的事業(yè)——TCL，在這個(gè)過(guò)程中，也形成了我們的企業(yè)文化。

    大家都看到，這幾年企業(yè)文化被扭曲，滋生了許多不良觀念和行為，形成了一些小山頭、小利益群體，對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀造成了嚴(yán)重?fù)p害，這些問(wèn)題的根源就在于一部分管理干部自身。我在此特別強(qiáng)調(diào)，在這次企業(yè)變革創(chuàng)新中，我們各級(jí)管理干部，特別是各級(jí)高管，要從自身做起，要以自省和客觀的態(tài)度反思自己在實(shí)踐企業(yè)價(jià)值觀方面存在的問(wèn)題；要有與自己的同事、下屬剖析和討論這些問(wèn)題的勇氣；要有面對(duì)員工，反省和改進(jìn)自己過(guò)往那些不符合企業(yè)價(jià)值觀言行的勇氣。只有這樣，才能獲得員工的信任和尊重，才能實(shí)現(xiàn)脫胎換骨般的自我超越；才有可能承擔(dān)帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重任。

    最近我和一些員工座談，聽(tīng)取意見(jiàn)，也看到了許多員工在論壇上發(fā)表的意見(jiàn)和給集團(tuán)寫(xiě)的建議。很多員工反映，我們?cè)S多企業(yè)主管并沒(méi)有真正地參與和推動(dòng)企業(yè)的變革創(chuàng)新，沒(méi)有反省自己在管理中的價(jià)值觀偏離和決策失誤，員工感覺(jué)不到企業(yè)的變革，對(duì)一些主管也失去了信任和尊敬。同時(shí)這次變革創(chuàng)新活動(dòng)，要改善集團(tuán)企業(yè)文化和組織氛圍。長(zhǎng)期以來(lái)，我們內(nèi)部組織封閉、缺乏互相協(xié)作的精神，企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間資源共享困難、內(nèi)耗嚴(yán)重，只關(guān)注小團(tuán)隊(duì)或局部利益，而沒(méi)有為事業(yè)的整體成功承擔(dān)責(zé)任。我們要認(rèn)識(shí)到，產(chǎn)生這些問(wèn)題的根源主要在企業(yè)各級(jí)主管?！皥F(tuán)隊(duì)協(xié)作、整體至上”一直是我們倡導(dǎo)的管理信條，但我們一些主管在實(shí)踐中并沒(méi)有真正落實(shí)到言行，自己都沒(méi)有這種觀念，怎能要求員工做好呢？

    在2002年7月15日企業(yè)文化創(chuàng)新的報(bào)告中我提到：“要解決好變革中的這些問(wèn)題，各級(jí)主管是關(guān)鍵。能否將企業(yè)價(jià)值觀推行下去，首先你自己是不是能接受企業(yè)價(jià)值觀？文化創(chuàng)新活動(dòng)中，我們各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)首先要審視一下自己，如果你是問(wèn)題的一部分，就需要首先解決自己的問(wèn)題，否則你就失去別人對(duì)你的信任。”我認(rèn)為這個(gè)分析在今天仍然是恰當(dāng)?shù)?，各?jí)管理者要為變革承擔(dān)責(zé)任，從自己做起，身體力行！

Ⅳ員工的參與是企業(yè)文化變革創(chuàng)新的動(dòng)力

    每當(dāng)看到曾胸懷抱負(fù)的年輕人失望地離開(kāi)TCL，我都無(wú)比痛心。因此，我仍然要重提這個(gè)話題：“我們應(yīng)該通過(guò)賽馬方式把優(yōu)秀的人提拔上去，把不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人淘汰掉，而不是相反?！?

    我強(qiáng)調(diào)，我們的管理者尤其是高層管理人員要為變革承擔(dān)責(zé)任，要身先士卒地帶動(dòng)企業(yè)變革創(chuàng)新。與此同時(shí)，我們不能忽略，企業(yè)的文化變革創(chuàng)新的主體是廣大員工，員工的參與是企業(yè)文化變革創(chuàng)新成功的基礎(chǔ)。

    從企業(yè)文化的本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化是存在于一個(gè)企業(yè)里的共同信仰、價(jià)值觀和行為規(guī)范。也正因?yàn)檫@樣，我們能否成功地對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行變革創(chuàng)新，取決于我們的每一位員工能在多大程度上認(rèn)同我們要弘揚(yáng)的信仰、價(jià)值觀和行為規(guī)范。也正因?yàn)檫@樣，要改變一個(gè)企業(yè)的文化是最難的——難在企業(yè)戰(zhàn)略的重新定位和組織流程的再造——因?yàn)槲幕妮d體是每一位員工，只有每一位員工積極地適應(yīng)變化，參與變革，才有可能讓整個(gè)企業(yè)的文化之風(fēng)有所轉(zhuǎn)變！

    回顧中國(guó)近代史，戊戌變法之所以失敗，是因?yàn)樗鼉H僅是幾位君子在金字塔的塔尖做著試圖推動(dòng)整個(gè)金字塔的努力；而孫中山革命之所以成功，是因?yàn)樗玫搅藖?lái)自草根群眾的支持和參與。

    我們不止一次地說(shuō)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人的競(jìng)爭(zhēng)，員工的積極性是企業(yè)進(jìn)步的發(fā)動(dòng)機(jī)。所以，如何發(fā)揮每一位員工的主觀能動(dòng)性，如何讓員工積極地參與到企業(yè)的文化創(chuàng)新中來(lái)，是每個(gè)企業(yè)都必須認(rèn)真回答和實(shí)踐的問(wèn)題。能很好解決這個(gè)問(wèn)題的企業(yè)才能基業(yè)常青。

    在TCL多年秉持的價(jià)值理念中有一重要的使命就是要“為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)”，我相信不斷實(shí)踐這一使命是TCL獲得員工尊敬的基礎(chǔ)，TCL應(yīng)該而且必須通過(guò)自身的發(fā)展為員工提供一個(gè)發(fā)展的良好平臺(tái)。

    但最近幾年我們企業(yè)在尊重員工、為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)方面做得不盡人意。每當(dāng)看到曾胸懷抱負(fù)的年輕人失望地離開(kāi)TCL，我都無(wú)比痛心。因此，我仍然要重提這個(gè)話題：“我們應(yīng)該通過(guò)賽馬方式把優(yōu)秀的人提拔上去，把不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人淘汰掉，而不是相反。”我始終相信，我們企業(yè)最重要的資產(chǎn)是員工團(tuán)隊(duì)。人的潛能巨大，我們要開(kāi)發(fā)好企業(yè)內(nèi)部人力資源這個(gè)金礦，我們要多給有激情、有抱負(fù)和有才能的年輕人更多機(jī)會(huì)！

    在我們倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀中有一條叫“公平公正”，這也反映了員工的基本要求，也是企業(yè)組織氛圍的最低標(biāo)準(zhǔn)。我們要通過(guò)良好的企業(yè)文化，建立起員工對(duì)企業(yè)的信任和忠誠(chéng)。而就目前的狀況來(lái)看，從我們的內(nèi)部論壇上，我了解到的現(xiàn)狀令人堪憂(yōu)，我們沒(méi)有完全得到員工對(duì)于組織的基本信任。論壇上許多員工不敢用實(shí)名發(fā)表言論和看法，甚至有人擔(dān)心即使用了“guest”這樣的匿名發(fā)表，是否還會(huì)被從技術(shù)角度予以追蹤真實(shí)身份，而遭到打擊報(bào)復(fù)的后果。

    因此，我們的首要任務(wù)是解決整個(gè)組織的信任危機(jī)問(wèn)題，有了信任才有忠誠(chéng)。在這里，我向所有員工保證，對(duì)于那些敢于發(fā)表真知灼見(jiàn)的員工，不論你是否留下了真實(shí)身份，我們都將平等而客觀地對(duì)待每一位員工。我已經(jīng)責(zé)成有關(guān)部門(mén)指派專(zhuān)人對(duì)員工的建議及意見(jiàn)進(jìn)行處理和督導(dǎo)整改，并為當(dāng)事人保密。而同時(shí)，我也懇請(qǐng)大家本著實(shí)事求是的態(tài)度，本著對(duì)事、對(duì)流程負(fù)責(zé)的職業(yè)和專(zhuān)業(yè)精神，為T(mén)CL的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，而不僅僅停留在發(fā)牢騷的層面。當(dāng)你們的建議被采納并產(chǎn)生實(shí)際價(jià)值時(shí)企業(yè)會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，我也考慮適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)T工的意見(jiàn)和建議選編結(jié)成文化變革創(chuàng)新的冊(cè)子——《變革之芯》。我相信，有了每一位員工的積極參與和每一位員工自身的積極轉(zhuǎn)變，企業(yè)的變革絕非難事！

Ⅴ國(guó)際化是中國(guó)企業(yè)發(fā)展的必由之路

    曾經(jīng)有許多人問(wèn)我，如果給我再做一次選擇，我會(huì)不會(huì)做TTE和TCT這兩個(gè)國(guó)際并購(gòu)重組項(xiàng)目，我的回答是肯定會(huì)做。但如果有機(jī)會(huì)讓我再做一次，我們會(huì)比現(xiàn)在做得更好！

    雄鷹能夠翱翔萬(wàn)里，搏擊長(zhǎng)空，贏得贊嘆，是因?yàn)樗赂摇?jiān)毅的精神！是因?yàn)樗軌蛟趶V闊的天空盡情展現(xiàn)它的力量，能夠在那個(gè)舞臺(tái)讓同類(lèi)敬畏！在現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)也是一樣的。我們要實(shí)現(xiàn)“受人尊敬的最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”的愿景，不僅要求我們具有正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和優(yōu)秀的企業(yè)文化，具有技術(shù)創(chuàng)新、品質(zhì)、服務(wù)、品牌和渠道能力，具有速度、效率、成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，我們還需要在國(guó)際化全球經(jīng)營(yíng)的大舞臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)我們的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

    誠(chéng)然，目前我們企業(yè)主要的問(wèn)題和困難，似乎都和國(guó)際化有關(guān)，但是客觀冷靜地分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些問(wèn)題大多并不是國(guó)際化帶來(lái)的，而是在我們企業(yè)內(nèi)部一直存在著，企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)使這些問(wèn)題比較集中地暴露出來(lái)，而這些問(wèn)題在我們企業(yè)的發(fā)展中遲早是必須解決的。最近，我們對(duì)TTE的現(xiàn)狀做了全面地分析，雖然業(yè)務(wù)虧損主要來(lái)自歐美業(yè)務(wù)，但要改善問(wèn)題，有80%需要我們提升自身的系統(tǒng)核心能力。我們是能夠通過(guò)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力的，例如TCT國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)一直很艱難，但通過(guò)并購(gòu)阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)，TCT的海外業(yè)務(wù)從今年一季度起就實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，并通過(guò)并購(gòu)重組獲得的技術(shù)、管理和渠道客戶(hù)資源，使我們成為國(guó)內(nèi)最大的GSM產(chǎn)品出口的品牌企業(yè)，國(guó)際業(yè)務(wù)增長(zhǎng)成為企業(yè)成長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿?。所以，?guó)際化不應(yīng)該成為我們業(yè)績(jī)達(dá)不到目標(biāo)的借口，相反是促進(jìn)我們競(jìng)爭(zhēng)力提高、團(tuán)隊(duì)管理能力提高的壓力和動(dòng)力！從這個(gè)意義來(lái)說(shuō)，我們要通過(guò)國(guó)際化的進(jìn)程解決企業(yè)內(nèi)部存在的問(wèn)題，改善我們的競(jìng)爭(zhēng)力，改善我們的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，建立全球業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)和競(jìng)爭(zhēng)能力，并在這個(gè)過(guò)程中，培養(yǎng)和鍛煉我們的隊(duì)伍，形成能夠支持企業(yè)成為中國(guó)的世界級(jí)企業(yè)的文化！

    有許多人問(wèn)我，如果給我再做一次選擇，我會(huì)不會(huì)做TTE和TCT這兩個(gè)國(guó)際并購(gòu)重組項(xiàng)目，我的回答是肯定會(huì)做。但如果有機(jī)會(huì)讓我再做一次，我會(huì)比現(xiàn)在做得更好！我們選擇的國(guó)際化戰(zhàn)略是正確的，但缺乏國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，我們對(duì)業(yè)務(wù)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)和困難分析不足，對(duì)歐美市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和規(guī)則以及當(dāng)?shù)貑T工的文化觀念和習(xí)慣都不了解，我們可以為國(guó)際化的困難和挫折找出許多理由，但這絲毫沒(méi)有意義。就像鷹每次的搏擊要抓到獵物一樣，我們要通過(guò)總結(jié)和反思，改善和提高我們的組織能力，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。同時(shí)，在國(guó)際化過(guò)程中我們要繼續(xù)鞏固我們的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，要保持和發(fā)場(chǎng)中國(guó)企業(yè)固有的一些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們要通過(guò)國(guó)際化讓我們的企業(yè)、讓我們的產(chǎn)品和品牌在中國(guó)市場(chǎng)有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力和更好的市場(chǎng)地位！

    有這樣一種理論：每個(gè)人都有自己的職業(yè)生涯周期，而他所從事的產(chǎn)業(yè)也有自己的生命周期。如果人的職業(yè)生涯周期的黃金階段與所從事產(chǎn)業(yè)生命周期的黃金階段能夠重合，他會(huì)有機(jī)會(huì)取得更大的事業(yè)成就。我們正處在中國(guó)走向世界，中國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化的重要發(fā)展階段，而我們這一代人的職業(yè)生涯黃金周期正趕上中國(guó)產(chǎn)業(yè)國(guó)際化發(fā)展的黃金周期，我們應(yīng)該把握這個(gè)良機(jī)，承擔(dān)起我們的責(zé)任，為T(mén)CL的國(guó)際化，為中國(guó)建立起自己的世界級(jí)企業(yè)，通過(guò)實(shí)業(yè)強(qiáng)國(guó)實(shí)現(xiàn)民族復(fù)興而努力。