德魯克論非營利組織管理

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德魯克一貫將各類組織視為社會的器官,從社會整體需要的高度來研究組織功能和指導組織的管理工作。在工業(yè)社會,他認為企業(yè)組織(或商業(yè)組織)是最重要的社會器官,企業(yè)保持良好的業(yè)績,社會才能健康發(fā)展。因而,他致力于企業(yè)管理的研究和咨詢。在“后資本主義”時期,社會組織的形態(tài)和功能發(fā)生了巨大變化,德魯克敏銳地預言了非營利組織的興起及其將要扮演的重要社會角色,并將管理智慧傾注于非營利組織的管理運作之中。

一、非營利組織的興起及其管理難題

非營利組織也稱非營利機構(gòu),是指不以營利為目的的各種社會機構(gòu)。教會是美國傳統(tǒng)的慈善機構(gòu)。近30年來,美國非營利組織迅速發(fā)展,非教會的各種社會組織也迅速增加。它們在數(shù)量、類型和管理方式方面發(fā)生了巨大變化。據(jù)統(tǒng)計(德魯克,1994),1991年美國有90萬個非營利組織,到1994年已經(jīng)達到100萬個,其中絕大多數(shù)是社區(qū)服務性組織,大約70%是近30年成立的。除了不以營利為目的這一共同點之外,非營利機構(gòu)的組織形式千姿百態(tài),它包括醫(yī)院、博物館、學校、圖書館、工商聯(lián)合會、行業(yè)協(xié)會、商會及其它各種民間團體、民間組織等等。這其中既有大規(guī)模組織,如紅十字會有幾十萬志愿者為之服務,也有小規(guī)模的各種社區(qū)組織。這些組織的目標各不相同,經(jīng)費來源渠道各異,管理方式各有特點,有的由志愿者管理,也有的由專家管理。

非營利組織在西方國家的崛起是西方國家步入知識社會或者說“后資本主義”社會的標志。20世紀是一個社會變革的世紀,在這100年里,美國社會完成了傳統(tǒng)社會向工業(yè)社會的轉(zhuǎn)變,正在向知識社會邁進。20世紀50年代是工業(yè)社會的鼎盛時期,藍領產(chǎn)業(yè)工人在所有發(fā)達國家成為了最大的單一勞動群體。美國藍領工人占勞動力總數(shù)的2/5,他們在經(jīng)濟上和政治上獲得了前所未有的權(quán)利。然而,到1990年,發(fā)達國家的藍領工人及其工會卻在逐漸減少,美國藍領工人占勞動人口總數(shù)的比例已經(jīng)不到1/5。1959年德魯克在《未來里程碑》中提出了“知識工作者”這個概念,并預言這個群體將發(fā)展成為新型社會的領導群體。事實上,20世紀末,知識工作者已經(jīng)占到美國勞動力總數(shù)的1/3(德魯克,1991)。他們正逐步取代藍領工人成為知識社會的領導階層,這個以知識工作者為主體的社會就是知識社會。

知識社會將是一個組織化的新社會,但知識社會的組織及其管理將與工業(yè)社會的組織和管理具有截然不同的特點和要求。在傳統(tǒng)社會中,雇主作為資本所有者控制著生產(chǎn)資料,雇員作為勞動力所有者由于缺乏生產(chǎn)資料而處于相對不利的地位;在知識社會中,當知識越來越成為主要生產(chǎn)要素時,知識工作者作為雇員同時又掌握著生產(chǎn)資料。然而,知識工作者所擁的知識只能是專業(yè)知識,知識工作者必定是專業(yè)人員。某一方面的專業(yè)知識本身并不會產(chǎn)生績效,它必須和其它相關領域的專業(yè)知識結(jié)合在一起才能發(fā)揮作用。因此,知識工作者必須參加一個組織,即使不成為某個組織的雇員,至少與一個組織建立聯(lián)系。因此,知識社會將是一個組織化的新社會。

與任何社會發(fā)展的歷史階段一樣,知識社會并不是一個完美無缺的社會。知識社會必然會面對一系列的嶄新問題,同時會產(chǎn)生大量的新型組織機構(gòu),這一切都將給管理者帶來新的挑戰(zhàn)。知識社會在本質(zhì)上是運動的(德魯克,1994),人們的居住地、人們從事的工作、人們的關系,都在不斷變化。一方面,在競爭日益激烈的世界經(jīng)濟中,任何組織想要生存,就必須具有就業(yè)靈活性,任何組織都不可能成為就業(yè)保障的安全屏障,無論企業(yè)、大學還是醫(yī)院都一樣。另一方面,知識工作者尤其是高知識人士,不再愿意終身從屬于某個組織,而更愿意將組織視為其實現(xiàn)個人目標的階段性工具。實際上,不僅在美國,就是一貫以強調(diào)集體主義著稱的日本,年輕的知識型人才也更傾向于遇到好的機會就跳槽。由于工作不斷變化,人們和雇傭機構(gòu)之間的關系日益松散,人們和社區(qū)鄰里之間的關系也日漸疏淡。在這樣一個不斷變遷、充滿競爭和機會的社會里,將有越來越多的人會獲得成功,同時必將有更多的人遭遇失敗,從而會引發(fā)一系列新的社會問題,如貧困、酗酒、吸毒、少年犯罪、家庭暴力等等。傳統(tǒng)的家庭和社區(qū)已難以承擔越來越復雜的社會責任。

那么,在知識社會中究竟由誰來關心和承擔社會責任呢?一般認為有兩種答案,但德魯克認為這兩種現(xiàn)成的答案都是錯誤的。第一種是主流答案,即這些問題必須由政府來解決。但是自二戰(zhàn)以來,西方國家政府機構(gòu)已演變?yōu)榫薮蟮母＠倭艡C構(gòu),作為社會服務機構(gòu)它已被證明效率低下甚至幾乎完全無能為力。政府部門和公益組織的服務對象并不是所有的社會公眾,而是一些有不同利益和需要的特定社會群體。在對特定群體的服務方面,政府部門的服務質(zhì)量和工作效率與其它社會組織相比并沒有優(yōu)勢。第二種答案是企業(yè)。企業(yè)作為一個社會的基本經(jīng)濟組織,人們曾經(jīng)對其承擔社會責任寄予厚望。然而,企業(yè)在承擔了為雇員提供工作、養(yǎng)老金和失業(yè)保險及其它福利之后,根本無法承擔此項重任。主要原因有以下幾點:一是,社會問題并非產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部,大部分社會問題的當事人并不是企業(yè)雇員,如少年犯罪;二是,在人口流動和職業(yè)變化十分普遍的情況下,企業(yè)雇員流動性增加;三是,經(jīng)濟實力是承擔社會責任的物質(zhì)基礎,而承擔過多的社會責任必然妨礙企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟目標。此外,企業(yè)本身也是社會服務的需求者,不僅企業(yè)員工需要社會服務,而且企業(yè)自身也需要社會服務,比如謀求和維護行業(yè)整體利益方面的服務。因此,正確的答案既不是政府,也不是用人單位,而是一個新的社會部門———非營利部門。

在德魯克看來(1991),社會是一個復雜的有機體,各類組織是它的不同器官,只有這些器官有效地發(fā)揮各自的功能,一個社會才能健康長壽。知識社會需要發(fā)揮不同功能并能協(xié)調(diào)配合的三種器官或稱三大部門:第一個部門是公共部門,即政府;第二個部門是私營部門,即企業(yè);第三個部門就是非營利組織,或稱為社會部門。知識社會需要培育非營利組織這樣一種新型器官,并且必須以不同于政府和企業(yè)的角色發(fā)揮社會功能:政府制定并執(zhí)行規(guī)則,要求社會各部門服從;企業(yè)提供產(chǎn)品和服務,并期望獲得回報;非營利組織作為社會部門,它的宗旨在于改造人,為社會培養(yǎng)合格的公民。它關心個人的精神需要,特別是知識工作者的精神需要,并給予其成員獲得精神力量來緩減各種新問題帶來的壓力。

總之,大大小小、形態(tài)各異的非營利組織在承擔社會責任,維護社會秩序等方面扮演著重要角色。美國總統(tǒng)Ｇ.Ｗ.布什2002年2月22日在清華大學發(fā)表演講時,就曾高度評價志愿者與非營利組織對美國社會發(fā)展作出的貢獻。

二、非營利組織的管理變革

非營利組織所取得的成功在很大程度上應歸功于良好的管理。在人們對非營利組織是否需要管理這個問題還存有疑慮之時,德魯克的著作就象迷霧中的燈塔,為非營利組織的管理者指明了方向。1978年德魯克在《非營利組織的管理工作》一文中提出:“非營利組織還僅僅是一個新近出現(xiàn)的現(xiàn)象,但我們確實認為,非營利組織需要管理?！痹诖撕?0余年中,德魯克致力于研究非營利組織的管理問題,發(fā)表多篇有廣泛影響力的文章,并在1992年出版了《非營利組織管理》一書,對非營利組織的管理作了全面總結(jié)。現(xiàn)在,非營利組織管理已經(jīng)成為管理實踐與管理理論的新領域?！豆鹕虡I(yè)評論》這樣的權(quán)威管理期刊也為這一領域開辟了欄目。

1 非營利組織也需要管理和管理者

德魯克總是能夠給根本性的問題以肯定而明確的回答。在非營利組織發(fā)展初期,他首先指出了“非營利組織也需要管理”。管理曾一直被人們看作是工商企業(yè)的“專利”。直到20世紀70年代末,非營利組織還沒有充分認識到管理的重要性。大部分非營利組織都以為憑借良好愿望和心地無私就可以辦好事情,它們沒有意識到必須對運作過程及其結(jié)果負責。其中一個重要原因就是:管理最初是作為工商企業(yè)的一種職能和一門學科來研究的。100年來,工商企業(yè)在管理上取得了巨大的成功,使得人們將“管理”與“利潤”聯(lián)系在一起。然而,最令非營利組織引以為豪的就是它們具備不以“利潤”為目的崇高使命,既然不以營利為目的,當然就不需要什么“管理”。事實上,這些組織過去也沒有真正意義上的管理者,一直是由兼職志愿者來運作。

德魯克(1978)指出,管理不是利潤的附庸,而是所有組織的首要功能,而不論這個組織的目標是什么?！肮芾怼笔翘岣呓?jīng)營業(yè)績的最有效手段,“利潤”只不過是檢驗業(yè)績的一個標準。所有組織都需要管理,當然也就都需要對組織目標負責的管理者。雖然不同組織管理者稱謂不同,如在學校和醫(yī)院他們被稱為行政人員,在政府部門被稱為高級公務員,但是他們所從事的工作性質(zhì)是一樣的。

　　非營利組織不僅需要管理,而且必須以最好的方式來管理,因為做好事也要精益求精。這首先是因為人們對非營利組織抱有比企業(yè)組織更高的期望,非營利組織的失敗或丑聞更加令人難以接受。其次,為非營利組織工作的人大多是志愿者,如果非營利組織管理不善,那么不僅難以吸引到高素質(zhì)的志愿者,而且也是對社會資源的浪費。因此,無論是對捐助者還是對志愿者來說,非營利組織必須具備最好的管理,否則它就失去了存在和發(fā)展的意義。

　　2 非營利組織的職業(yè)化管理　改進非營利組織管理的重要途徑就是德魯克大力倡導的職業(yè)化管理。非營利組織的發(fā)展吸引了大量志愿者的參與。美國平均每兩個成年人中就有一個志愿者,總數(shù)超過8000萬人,他們每周為一家或數(shù)家非營利組織工作近5小時,相當于1000萬個全職工作崗位。如果計酬的話,即使按最低工資標準計算,總額也達1500億美元,占美國ＧＤＰ的5%左右(德魯克,1994)。然而,完全依靠志愿者是難以管理好日益發(fā)展壯大的非營利組織的。

　　非營利組織的絕大部分工作人員是志愿者,他們顯然不是為了錢才來工作的。那么,該不該對他們的工作提出嚴格的要求,實施嚴格的管理呢?一般的想法是,即然不給志愿者發(fā)工資,那么就不應該對志愿者的工作規(guī)定嚴格的要求。這種想法現(xiàn)在已經(jīng)被大多數(shù)非營利組織所拋棄。持這種觀點的人將志愿者與企業(yè)雇員混為一談,從根本上誤解了志愿者的工作動機(德魯克,1989ａ)。既然志愿者不是為了錢工作,怎么能夠用工資的高低來確定志愿者的工作性質(zhì)和工作要求呢?非營利組織領悟到,正因為志愿者不領工資,所以他們的工作必須更有意義,要求也應該更加嚴格,才能吸引和激勵高素質(zhì)的志愿者。志愿者自己也越來越不愿把他們的工作看成是慈善性的。他們認為,志愿工作是和他們拿工資的職業(yè)同等重要的另一種“職業(yè)”生涯。因此,除了不給每個人支付工資之外,非營利組織對其“職員”的管理和其它組織并沒有什么不同。在志愿者的選擇、培訓、工作分配、考核、升遷獎懲、淘汰等方面,許多非營利機構(gòu)比營利企業(yè)還要嚴格。這種做法不但吸引了各類專業(yè)人士為非營利組織服務,而且志愿者在工作中得到了前所未有的滿足:同事們?yōu)榱斯餐呢熑卧谝黄鸸ぷ?不再為金錢斤斤計較。

　　既然非營利組織在依賴管理這一點上與商業(yè)組織并無區(qū)別,那么和商業(yè)組織一樣聘用職業(yè)管理者就是理所當然的事情。職業(yè)化管理意味著管理人員來自職業(yè)經(jīng)理市場,并且其薪資水平由市場決定。一些龐大的非營利組織之所以能夠保持高效運轉(zhuǎn),就是因為它們有高素質(zhì)的職業(yè)化管理層。各個非營利組織的職業(yè)化程度不同,非營利組織的規(guī)模越大,志愿者越多,管理層的職業(yè)化程度就越高。規(guī)模較大的非營利機構(gòu)的高層管理人員基本上都是職業(yè)經(jīng)理。美國培養(yǎng)的工商管理碩士大約有半數(shù)并沒有進工商企業(yè)工作,而是去了非營利組織。

　　近30年來,許多非營利組織實現(xiàn)了職業(yè)化管理。美國紅十字會是世界上最大也是最復雜的非營利組織之一。但是在1950年以前,它的總裁分文不取,到里根時代才聘用了第一位職業(yè)總裁(德魯克,1990)。直到20世紀60年代中期,人們?nèi)匀徽J為非營利組織從事的事業(yè)既然是慈善事業(yè),其工作人員就是志愿者,當然也就不應該領取任何報酬。但是到了70年代,雖然非營利組織中大部分工作者仍是志愿者,但管理層已經(jīng)職業(yè)化和市場化了,剛參加工作的工商管理碩士就可以拿到2萬美元以上的年薪,更不用說總經(jīng)理的報酬了(德魯克,1978)。不過一般來說,職業(yè)人員在非營利組織中所占的比例相當有限。美國女童子軍有13萬名志愿者,為350萬名少女服務,只有6000人領薪水(德魯克,1988)。

　　總的來說,非營利組織在規(guī)模和復雜性方面達到一定程度之后,在單靠兼職志愿者不能解決日常管理的情況下,管理層就會轉(zhuǎn)向職業(yè)化。非營利組織的職業(yè)化管理,極大地拓展了管理學的視野,使管理的研究和應用領域由傳統(tǒng)的“企業(yè)管理”擴展為“組織管理”。

　　3 非營利組織的目標管理　德魯克倡導的目標管理和事業(yè)理論思想深入人心。在非營利組織管理方面,他的思想仍然顯示了目標管理的許多特點:設置明確的目標;通過目標吸引資金和人才;并且為有效實現(xiàn)目標而建立組織機構(gòu)。

　　非營利組織必須有明確的使命,這是有效管理的基礎(德魯克,1989)。要想提高運作效率,一個組織首先必須確定衡量工作效率的標準。對企業(yè)而言,利潤是最重要的衡量指標,企業(yè)在管理方面的成功在很大程度上是因為它們有這個明確的評價標準。非營利組織既然也是利用社會資源為社會提供服務,理所當然應該考慮經(jīng)濟上的合理性,它也必須規(guī)定工作績效及衡量標準。就非營利組織的最新發(fā)展而言,其使命或目標已經(jīng)不止局限于解決社會問題,而是逐漸擴展到謀求和維護行業(yè)利益方面,比如美國國際銅業(yè)協(xié)會的使命就是要保證銅的正確、合理使用,以及增加銅的年消費量。

　　更進一步,組織不僅要有目標,而且要將目標轉(zhuǎn)化為具體的操作和考核標準。這是一項十分困難的工作。企業(yè)雖然有明確的目標,但還是花了100多年的時間才形成了一套比較完善的績效衡量標準及衡量方法。由于非營利組織的多樣性,這項工作的實施對它們而言顯然要比企業(yè)還要困難得多。盡管如此,還是有許多非營利組織成功地找到了具體的行動目標。比如說,“救世軍”的目標是將社會的棄兒———醉鬼、犯罪分子、無家可歸者———轉(zhuǎn)化為公民;女童子軍的責任是幫助被救濟的年輕婦女成為自信和對社會有用的人。

　　在籌資方面,非營利組織的觀念和手段也發(fā)生了深刻的變化。在美國,個人捐獻是非營利組織的重要資金來源,個人捐獻已經(jīng)占到美國個人收入的3%,占非營利組織總經(jīng)費的15%以上(貝蒂,1998)。隨著公眾對非營利組織的認識逐漸成熟,他們不再認為自己是為慈善事業(yè)而捐獻,而是花錢購買某種特殊的社會服務。人們在掏錢之前首先要求看到結(jié)果,即使不能馬上看到結(jié)果,起碼必須得到可靠的保證,相信自己的善心會結(jié)出應有的善果。在這種情況下,明確而具體的目標應成為非營利組織籌集資金最有說服力的武器。不僅如此,非營利組織為籌集到所需資金還必須提供可靠的衡量標準和監(jiān)督辦法。許多非營利組織早期主要采用宣傳需求的方式,著重從非營利組織自身的角度出發(fā)勸說捐款人。這是一種感性的方法,這種方法的有效性在于能喚起捐款人的社會責任感和同情心。比如,兒童福利院通過宣傳孩子們的悲慘身世和惡劣處境喚起人們的憐憫之心,而使人們的慷慨解囊。但是,在一個公眾已經(jīng)對非營利組織形成成熟看法的社會,這種辦法就行不通了。比如說,如果人們得知這個兒童福利院管理不善,籌集來的善款并沒有使孩子們的狀況得到有效的改善,那么它再靠這種煽情的宣傳就很難說服捐款人。

　　誰來為非營利組織的目標和行為負責呢?成功的非營利組織都建立了有效的管理機構(gòu)。盡管美國非營利組織在使命和規(guī)模上存在幾乎無限的多樣性,但是其中絕大多數(shù)都采用相似的管理結(jié)構(gòu)(德魯克,1992)。非營利組織管理結(jié)構(gòu)的核心是董事會和總裁。絕大部分成功的非營利組織擁有一個董事會,董事會成員由類似企業(yè)獨立董事的外部人員組成。董事會成員大多是兼職人員,職責主要是關注組織使命,確定運作績效的考核標準,并為組織籌集資金?？偛?一些大型非營利組織也沿用企業(yè)中類似職位的稱呼———首席執(zhí)行官)則一般是拿工資的專職人員,負責日常管理。由于董事會成員往往不是組織的全日制職員,所以非營利組織的負責人一般是總裁。當然,由于非營利組織形式多樣,董事會與總裁的分工也不盡相同。不管怎么說,德魯克(1990)始終強調(diào),董事會成員與總裁是平等的合作關系,都必須有明確的工作任務,在分工方面必須遵循優(yōu)勢互補、密切合作的原則。一般來說,非營利組織對高級管理人員的考核是十分嚴格的,如果他們達不到預期目標即使不主動辭職也難以再度當選。

　　和在其他管理領域一樣,德魯克的管理思想直接來源于管理實踐。他始終與各種非營利組織保持著密切聯(lián)系,他是美國牧師大教堂的“知識教父”,為該教堂提供管理指導,還為美國女童子軍推薦主席人選,這使他對現(xiàn)實管理問題保持著高度的敏感性。1990年,在其校友的倡導下成立了“德魯克基金會”,這是一個為非營利組織提供服務的知識庫,它不組織任何募捐活動,德魯克將其新作《非營利組織管理》一書約25萬美元的收入全部捐給了基金會。

    三、新的挑戰(zhàn)及出路

　　盡管美國市場經(jīng)濟制度已經(jīng)有200多年的歷史,但仍然難免百密一疏,發(fā)生了“安然事件”。因此不難理解非營利組織管理也遠未達到盡善盡美的程度。1995年,美國聯(lián)合道路(ＴｈｅＵｎｉｔｅｄＷａｙｏｆＡｍｅｒｉｃａ,該組織可能是美國最大的非營利組織)董事會主席因為詐取該組織120萬美元而鋃鐺入獄,他高達463000美元的年薪奢侈消費也隨之曝光,造成該組織信譽和收入急劇下跌,100多名員工遭解雇(赫茨琳杰,1996)。赫茨琳杰(1996)將美國非營利組織管理中的新問題分為四類:第一類是運作效率低下,不能完成組織目標。典型例子是芝加哥郵政局的職員拋棄大量郵件。第二類是一些組織運作成本過高。這些組織在募捐和管理上花費了收入的50%以上,只將少部分收入用于為公眾服務。第三類是管理人員利用職務之便謀取私利。上述美國聯(lián)合道路董事長就是一例。第四類問題是非營利組織缺乏責任機制,從而導致組織高風險運作。非營利組織缺少商業(yè)組織具有的三種責任機制:首先缺乏個人利益,企業(yè)有所有者監(jiān)督和評價機制,而非營利組織沒有。其次,缺乏競爭機制,大多數(shù)非營利組織幾乎都是壟斷經(jīng)營。最后,缺乏顯示企業(yè)最終業(yè)績的晴雨表———利潤。非營利組織不必為利潤而煩惱,卻難以找到類似客觀、準確的評價標準。由此可以看出這些問題仍然集中在德魯克所關注的組織機構(gòu)(核心是董事會和ＣＥＯ)、監(jiān)督評價以及運作效率等幾個方面。

　　針對這些問題,一些學者提出了新的解決思路。對于非營利組織的監(jiān)督問題,主要可以從內(nèi)部和外部監(jiān)督兩個方面著手。內(nèi)部監(jiān)督主要是改革董事會,賦予其新的具體監(jiān)督職責;外部監(jiān)督主要是要求非營利組織加強信息管理工作。美國國會、證券交易委員會以及財政部已經(jīng)開始采取措施,提高非營利組織的透明度要求。透明度方案(簡稱ＤＡＤＳ法)包括四個環(huán)節(jié):信息披露(Ｄｉｓｃｌｏｓｕｒｅ)、信息分析(Ａｎａｌｙｓｉｓ)、信息公布(Ｄｉｓｓｅｍｉｎａｔｉｏｎ)和違規(guī)懲罰措施(Ｓａｎｃ ｔｉｏｎ)(赫茨琳杰,1996)。保證信息披露及時且高質(zhì)量,并且為公眾容易理解。對于非營利組織運作效率低下的問題,有學者建議引入競爭機制以改善之(迪斯,1998)。在降低非營利組織運作風險方面,有學者提出非營利組織管理者要向風險投資家學習(格羅斯曼,1997)。風險投資公司建立了一整套投資管理和規(guī)避風險的制度,如果非營利組織的管理者向他們學習就能使組織的長期投資合理有效,降低經(jīng)營和財務風險。

　　總的看來,雖然非營利組織與商業(yè)組織在目標上有所不同,但在管理上卻存在許多共同問題,改進這些問題所需要的工具是相通的。由于企業(yè)有管理運作方面的悠久歷史和豐富經(jīng)驗,非營利組織管理將更多地引入營利精神和商業(yè)行為。實際上,越來越多的非營利組織為了獲得更多收入,正在向商業(yè)組織的運作方式靠攏,這些非營利組織的領導人四處奔波尋找商業(yè)機會以增加收入,還有一些組織甚至和企業(yè)建立了合作關系。當然,問題總是層出不窮的,堅持“做好事也要精益求精”的態(tài)度就能使非營利組織的管理得到不斷改進。

來源；中國管理咨詢網(wǎng)