彼得·德魯克評卓越總裁的“御人術”

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德魯克在管理思想上的貢獻幾乎無人能出其右。大家不免要問：是什么造就了這位大師？他是生而知之，還是學而知之？德魯克和斯隆，一個高屋建瓴，一個細致入微，各有春秋。
他們的友誼，開始于1943年，直到斯隆于1966年去世才結束。德魯克從斯隆———通用汽車公司歷史上最偉大的領導者身上，得到過怎樣的啟示？這一切疑問，我們都可以嘗試在德魯克教授的自傳《旁觀者》中找到線索。本刊選編其精華部分，先睹為快，以饗讀者。

編者按

德魯克在管理思想上的貢獻幾乎無人能出其右。大家不免要問：是什么造就了這位大師？他是生而知之，還是學而知之？

德魯克和斯隆，一個高屋建瓴，一個細致入微，各有春秋。他們的友誼，開始于1943年，直到斯隆于1966年去世才結束。德魯克從斯隆——通用汽車公司歷史上最偉大的領導者身上，得到過怎樣的啟示？

這一切疑問，我們都可以嘗試在德魯克教授的自傳《旁觀者》中找到線索。在機械工業(yè)出版社引進該書中文版之際，授權本刊選編其精華部分，先睹為快，以饗讀者。

頭一回見到斯隆時，我覺得大失所望。他只有中等高度，長得又瘦又小，有著一張長長的馬臉，戴著助聽器，看起來就像是個糟老頭兒。但是，一和他接觸，就可發(fā)現他散發(fā)出一種特別的氣質，令人望之凜然；手下的團隊更是一群有活力、積極進取、可獨立作業(yè)的精英，對他無不肅然起敬。

開創(chuàng)“專業(yè)經理人”管理時代

作為通用的大股東和當家人，斯隆把通用交給了“專業(yè)經理人”來管理。這些經理人得以獲得一些公司的股票作為主管獎勵金。

同時，美國大企業(yè)也進行相同的變革，以前是“老板”、“資本家”的時代，現在則是讓“專業(yè)經理人”來獨領風騷。對斯隆而言，這是重大的改變，他自己正是第一個真正專業(yè)的經理人，建立了第一個由專業(yè)人士來管理的大企業(yè)。

為“有責任感和想象力的人” 保留工作

通用的高級主管們在講述個人歷史的時候，都不免說起一段斯隆先生如何力挽狂瀾的故事，或是他的洞察力和親切的態(tài)度如何影響自己的一生。德雷斯塔特（當時卡迪拉克的負責人）提起的往事就相當典型。

“1932年的那一天，當我一頭闖進主管會議，請求給卡迪拉克一個起死回生的機會時，有一個人說：‘德雷斯塔特先生，你了解吧？要是失敗，你在通用的職業(yè)就不保了？’我說：‘是的，這點我很清楚?！孤∠壬蝗淮舐曊f道：‘我不同意。德雷斯塔特先生，你要是不能成功，你在卡迪拉克的工作當然就泡湯了，因為卡迪拉克已經完蛋了。但是，只要通用還在，只要我當家，一定會保留工作給一個有責任感、主動、有勇氣和想象力的人?！^續(xù)說，‘你現在擔心的是卡迪拉克的未來，我關心的則是你在通用的前途。’”

慎重做好人事決策

那幾年，在通用的高級主管會議中，他們多半把時間花在人事的討論中，而非公司政策的研究。斯隆雖然積極參與策略的討論，總把主導權交給主管會議的專家，但是一談到人事的問題，掌握生殺大權的一定是他本人。

有一次，眾主管針對基層員工工作和職務分派的問題討論了好幾個小時。如果我記得沒錯，是一個零件小部門里的技工師傅之職。走出會議室時，我問斯?。骸澳趺丛敢饣?個小時來討論這么一個微不足道的職務呢？”

他答道：“公司給我這么優(yōu)厚的待遇，就是要我作重大決策，而且不失誤。請你告訴我，哪些決策比人的管理更為重要？落實決策的，正是這些基層員工。”

“我知道，”他繼續(xù)說，“你一定認為我是用人最好的裁判。聽我說，根本沒有這種人存在。只有能做好人事決策的人，和不能做好人事決策的人；前者是長時間換來的，后者則是事發(fā)后再來慢慢后悔。我們在這方面犯的錯誤確實較少，不是因為我們會判斷人的好壞，而是因為我們慎重其事?！?/FONT>