德魯克:德魯克博士質(zhì)量年會(huì)上談“6西格瑪”

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德魯克：我對日本的貢獻(xiàn)不在于管理而在于使他們自動(dòng)化，起初日本的管理停止不前是因?yàn)樗麄兊挠^念問題，他們只考慮短期利益。對此我做了努力，1939年起企業(yè)家們開始考慮提高雇傭合作關(guān)系，不隨便解雇員工，使員工的生活有了保障，由此也產(chǎn)生了終生雇傭制。

在一次與50位公司高層領(lǐng)導(dǎo)座談的時(shí)候，我首先問了他們一個(gè)很簡單的問題‘你想獲得什么樣的成功？你的目標(biāo)是什么？’。

接著我又問‘你們的五年計(jì)劃是什么？你的可持續(xù)目標(biāo)是什么？你接下來打算怎么做？’回答是從美國引進(jìn)新技術(shù)，從而降低質(zhì)量成本，但究竟如何才能實(shí)現(xiàn)呢？之間有個(gè)小插曲：當(dāng)我說到如今在美國尼龍已經(jīng)淘汰了，其替代產(chǎn)品是晴綸時(shí)，有個(gè)人中途離開了講座，2小時(shí)以后才回來，吃中飯時(shí)我問他為什么中途離開，他說我到辦公室去打了個(gè)電話，讓他們從明天起停產(chǎn)尼龍。

我再問‘你如何制定商業(yè)發(fā)展計(jì)劃？目標(biāo)是什么？’，可能最有價(jià)值的東西就是從長期的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中不斷總結(jié)、學(xué)習(xí)。   
 
德魯克：基于成本的活動(dòng)與商業(yè)活動(dòng)和技術(shù)附加值等有關(guān)。一般質(zhì)量成本考慮三方面：生產(chǎn)過程中出現(xiàn)差錯(cuò)，需要返修造成的質(zhì)量成本；因可以促進(jìn)公司業(yè)務(wù)增長，提高銷售額而額外加工以達(dá)到高質(zhì)量而產(chǎn)生的利益；通過長時(shí)間的努力形成的顧客忠誠度。   
  
德魯克：大家對于‘到底什么是制造業(yè)的質(zhì)量’已毫無疑問。事實(shí)上經(jīng)過我們的努力我們可以取做到零缺陷。6SIGMA認(rèn)為只要設(shè)計(jì)好了過程就不會(huì)有缺陷。質(zhì)量存在于制造的過程之中。一般人認(rèn)為先由工程師設(shè)計(jì)然后進(jìn)行制造。6SIGMA認(rèn)為有了設(shè)計(jì)才有制造，6SIGMA將質(zhì)量和生產(chǎn)力放在初始的設(shè)計(jì)之中。我們應(yīng)明白是否有了設(shè)計(jì)才有制造？有了設(shè)計(jì)才有服務(wù)？有了設(shè)計(jì)才不會(huì)有那么多缺陷？6SIGMA真正關(guān)注的是質(zhì)量問題和服務(wù)問題。
  
問題：您認(rèn)為提高企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵因素是什么？

德魯克：制造業(yè)的質(zhì)量和服務(wù)業(yè)的質(zhì)量是不同的。在制造業(yè)工作在第一線的工人無法接觸到顧客，而在服務(wù)業(yè)質(zhì)量是被為顧客服務(wù)的人傳遞的。

在你分析服務(wù)問題時(shí)先要看質(zhì)量是如何定義的。你要知道顧客想要什么，如何看待質(zhì)量。

從顧客的角度去了解，因?yàn)轭櫩屯ǔ２恢浪麄兊降紫胍裁?，我們需從他們的行為去分析他們需要什么樣的服?wù)，他們想要的結(jié)果是什么？質(zhì)量在服務(wù)業(yè)是通過媒介傳播的   
 
問題：在CEO關(guān)注質(zhì)量是否提高時(shí)，質(zhì)量主管應(yīng)做些什么？

德魯克：在報(bào)告中要體現(xiàn)成本，不要僅體現(xiàn)質(zhì)量本身，不要試圖改變CEO，不要教老板應(yīng)該怎么做，這是件很困難的事。要用財(cái)務(wù)的語言，關(guān)注顧客的反應(yīng)。我們常說質(zhì)量水平的高低體現(xiàn)為為顧客服務(wù)的程度，但很少將之付諸于行動(dòng)。高層領(lǐng)導(dǎo)不了解這些，因?yàn)樗麄儾魂P(guān)注。這不象在制造業(yè)中‘得失’會(huì)顯現(xiàn)得那么明顯。他們通常用錢來評價(jià)質(zhì)量，體現(xiàn)質(zhì)量成本。  
  
德魯克：現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)已意識(shí)到具有長期目標(biāo)的組織才是優(yōu)秀的企業(yè)。如果有一天你的領(lǐng)導(dǎo)說‘每三個(gè)月給我一份質(zhì)量運(yùn)行情況的報(bào)告’，他是希望看到真實(shí)的運(yùn)行情況，并且問‘從你那里可以學(xué)到什么？’。重要的是通過建立反饋、信譽(yù)機(jī)制，來管理組織，要對組織進(jìn)行評價(jià)，對表現(xiàn)出色的員工進(jìn)行提升，了解員工希望組織做些什么，不要光做好的表面工作，紙上談兵。有的員工常會(huì)產(chǎn)生疑問‘提高質(zhì)量是否是我的工作’，必須讓他們明確這是他們的職責(zé)。最需要強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人行為的影響。CEO在這方面要以身作則，建立激勵(lì)機(jī)制。 

問:為什么那么多的管理思想家同時(shí)也是咨詢專家？ 

德:55年前，我曾拒絕了哈佛商學(xué)院的邀請，一個(gè)主要原因就是當(dāng)時(shí)的系主任制定了這樣一條規(guī)定“每周只允許用一天時(shí)間用于咨詢活動(dòng)”，他不允許教師花費(fèi)太多時(shí)間在校外。但我認(rèn)為，管理是一種實(shí)踐活動(dòng)，而實(shí)踐家是需要實(shí)踐鍛煉的。我將我從事的咨詢實(shí)踐看作是我的實(shí)驗(yàn)室。在第二次世界大戰(zhàn)以前，幾乎沒有商學(xué)院，而現(xiàn)在卻有600多所。商學(xué)院數(shù)目增長如此之快，以至于許多教師幾乎沒有任何實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)可言。由于這陣風(fēng)已漸漸變緩，我希望他們明白他們必須開展咨詢服務(wù)，就如同醫(yī)學(xué)院必須實(shí)踐一樣。僅僅待在管理學(xué)院是沒用的，因此你必須走出象牙塔，從事咨詢活動(dòng)以積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。 

問:實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的缺乏對管理思想的研究有何影響？ 

德:到目前為止，管理方面所有重要的創(chuàng)新都來自于實(shí)踐，而不是理論研究，對于1890年以前的醫(yī)學(xué)也同樣如此。目前，只有邁克爾·波特和菲利·科特勒兩人的學(xué)術(shù)研究才能產(chǎn)生重要的結(jié)論。泰勒曾在他的胸牌上寫著“管理咨詢員”，但這主要為了是“嚇唬”別人。1954年出版的《管理實(shí)踐》是第一本提出“什么是企業(yè)”的著作。當(dāng)時(shí)沒有人能夠回答出來。我問這個(gè)問題是因?yàn)槲业目蛻籼岢隽诉@個(gè)問題。金融界至今對該問題還是不能理解。70年前，我是倫敦的一名證券分析師，因此我敢說沒有一位金融界人士真正理解了企業(yè)的含義，這是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為企業(yè)就是賺錢的。對于一家生產(chǎn)鞋的企業(yè)，金融界的人士不能理解，他們認(rèn)為錢是“真實(shí)”(real)的。其實(shí)，鞋是“真實(shí)”的，錢只是一種最終結(jié)果。

企業(yè)是什么？

企業(yè)的部分功能，就是創(chuàng)造消費(fèi)者價(jià)值和進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。

你也許認(rèn)為這是純粹的熊彼特思想。你不會(huì)不知道約瑟夫·熊彼特和約翰·梅納德·凱恩斯吧？ 

我是唯一一個(gè)還活著的既是熊彼特又是凱恩斯弟子的人。1929年我住在法蘭克福，當(dāng)時(shí)我在華爾街一家著名公司設(shè)在歐洲的總部工作，我的老板堅(jiān)持員工培訓(xùn)必須接受大學(xué)課程教育，因此他讓我去波恩。每周五晚上，我都能聆聽到熊彼特的教誨。幾年以后，我成為了倫敦一家商業(yè)銀行的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，我的老板認(rèn)為他的經(jīng)濟(jì)學(xué)家必須懂得經(jīng)濟(jì)學(xué)知識(shí)，于是他派我前往“凱恩斯研習(xí)班“進(jìn)修——在那兒，我知道了自己并不是一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家。經(jīng)濟(jì)學(xué)家對商品特別有興趣，而我的興趣在人。 

問:但人們不能改變一個(gè)組織或者整個(gè)經(jīng)濟(jì)體的命運(yùn)嗎？ 

德:不。美國的大蕭條完全是不必要的。當(dāng)歐洲崩潰之時(shí)，美國剛從一次中性衰退中恢復(fù)過來，于是就開始了對銀行的監(jiān)管。梅耶（Eugene  Meyer）(凱撒琳·格拉漢姆的父親，也是胡佛總統(tǒng)的聯(lián)儲(chǔ)主席)碰巧是我父親的朋友。二戰(zhàn)期間，我獨(dú)自一人身處華盛頓，極其孤單，他經(jīng)常請我吃飯，他告訴我了這個(gè)故事。

梅耶深諳管理銀行之道。其實(shí)，任何人都知道此理。你只需付清款項(xiàng)，只需印刷貨幣就可。人們用錢干什么呢？某天晚上，他們將錢藏在床墊下面，第二天又存入銀行。梅耶知道他應(yīng)該付清款項(xiàng)。1932年選舉過后，他去找胡佛，但胡佛說：“緊急行動(dòng)必須經(jīng)過選舉當(dāng)選總統(tǒng)的同意?！庇谑敲芬フ伊_斯福，但羅斯福說：“這是胡佛的職責(zé)?！蔽覇柮芬骸澳菫槭裁茨悴徊扇⌒袆?dòng)呢？”他回答道：“孩子，在1932年，沒有總統(tǒng)的同意，你是不可能做成這件事的?！钡?dāng)時(shí)如果梅耶做了的話，那么大蕭條將不會(huì)出現(xiàn)，除了也許會(huì)出現(xiàn)在農(nóng)業(yè)部門。在這4個(gè)月之內(nèi)，胡佛和羅斯福從沒有見過面，他們彼此怨恨對方。梅耶說他當(dāng)時(shí)應(yīng)該自己決定的，即使沒有征得總統(tǒng)同意，但這只是“事后諸葛亮”。 

問:在這之中，管理方面的教訓(xùn)是什么？ 

德:正如一句12世紀(jì)的德國諺語所言，“除非你的君主叫你兩遍，否則不要搭理他?！保粗袊摹皩⒃谕?，君命有所不受”）你只管繼續(xù)做你的事。你不必征得同意，這是因?yàn)檫@一過程可能有人會(huì)說不同意。誠然，這一行為的風(fēng)險(xiǎn)可能是入獄，但你必須承擔(dān)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。梅耶顯然沒有。 

問:您欽佩哪些管理思想家？ 

德:我從那些非管理類的思想家處獲益更多。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方面的最佳著作可參閱Xenophon的作品，他是蘇格拉底的朋友兼弟子，后來成為了一名軍事領(lǐng)袖。實(shí)際上，我并不喜歡看管理方面的書籍，我喜歡讀莎士比亞的書。 

問:你希望因?yàn)槭裁炊缓笕死斡洠?nbsp;

德:我?guī)椭S多人實(shí)現(xiàn)了他們的目標(biāo)。