西門子四步走　創(chuàng)建全球知識共享系統(tǒng)

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斯文·費爾佩爾　托馬斯·達文波特

最佳實踐——《西門子四步走　創(chuàng)建全球知識共享系統(tǒng)》

　　過去數(shù)年中，許多全球性企業(yè)紛紛開始建立自己的知識分享系統(tǒng)。然而，許多投入應(yīng)用的知識共享系統(tǒng)都失敗了。與大多數(shù)企業(yè)不同，西門子公司是一個成功的范例。從1998年開始，西門子公司最大的事業(yè)部——信息和通訊網(wǎng)絡(luò)公司（ICN）開始在其內(nèi)部建立知識共享系統(tǒng)，經(jīng)過4個環(huán)環(huán)相扣、層層遞進的階段，ICN最終成功地實現(xiàn)了全球性的知識共享。

　　第一階段：架構(gòu)雛形ICN要創(chuàng)建一個不僅能夠處理顯性知識，而且能夠幫助員工將他們個人的隱性知識也貢獻出來的系統(tǒng)。為此，ICN首先建立了一個互動的架構(gòu)：共享網(wǎng)，其中包括知識圖書館、為回復(fù)“緊急求助”而開設(shè)的論壇，以及用于知識共享的平臺。

　　其次，選擇一個合適領(lǐng)域作為切入口也是知識共享系統(tǒng)成功的關(guān)鍵之一。ICN的共享網(wǎng)團隊選擇了首先為銷售人員和營銷團隊建立一個知識共享系統(tǒng)，因為它們通過知識共享所得到結(jié)果是立竿見影的。

　　許多企業(yè)的知識管理系統(tǒng)流于失敗，原因在于它們沒有注意到整個項目的組織因素。而西門子在共享網(wǎng)的概念形成階段，就收集了所有將要使用共享網(wǎng)的國家的經(jīng)理和員工的意見。這一做法使該系統(tǒng)能夠考慮到不同地域公司的文化差異，并為隨后該方案的全球推廣直接鋪平了道路。

　　第二階段：全球推廣要成功地讓共享網(wǎng)絡(luò)獲取全球員工所擁有的隱性知識，西門子采取了一種既能夠把全球的知識資源聚集到一起，又可以保留跨文化差異的方法——“全球本土化”的解決方案：當總部和各地的分公司共同制定共享網(wǎng)的戰(zhàn)略方向時，系統(tǒng)的維護工作主要在慕尼黑總部進行。然后，共同制定出的戰(zhàn)略方向以及系統(tǒng)的主要戰(zhàn)略性維護會落實到各地分公司。

　　為了把這個架構(gòu)落到實處，西門子分別在各個國家和地區(qū)的當?shù)毓纠镞x出共享網(wǎng)經(jīng)理，還分別設(shè)立了共享委員會，全球編輯，IT支持人員和用戶熱線，他們和全球各地的投稿者一起組成了一個既注重全球總體戰(zhàn)略，又關(guān)注各地分公司文化的“全球本土化”組織。在這個組織中，共享網(wǎng)經(jīng)理們尤其起到了一個跨文化“黏合劑”的作用。

　　第三階段：給系統(tǒng)注入動力要讓員工們向共享網(wǎng)提供和獲取解決方案，共享網(wǎng)團隊必須持續(xù)不斷地給系統(tǒng)注入動力。這包括外在激勵和內(nèi)在激勵兩個方面。

　　一開始，西門子推出了一個“上級獎勵制度”，作為知識共享的一種短期推動力。但這種制度雖然在初期能在一定程度上刺激共享網(wǎng)的推廣，但由于它沒有真正地獎勵那些知識貢獻者，從而難以發(fā)揮長期持續(xù)的激勵作用。于是，共享網(wǎng)經(jīng)理們決定把重點更多地放在參與者身上，并推出了網(wǎng)上獎勵制度。參與者會因為質(zhì)量高的投稿獲得共享網(wǎng)“股票”。

　　事實上，直接把股票換成實物獎勵的用戶一直較少，投稿的數(shù)量和質(zhì)量等資料的公開化使投稿者可以獲得人所共知的“專家地位”，這一點日漸成為員工積極利用共享網(wǎng)的內(nèi)在動力。

　　第四階段：向整個集團擴張在營銷銷售等部門獲得成功后，共享網(wǎng)開始向研發(fā)部門擴展。

　　經(jīng)過以上4個階段，共享網(wǎng)獲得了初步的成功。但是，由于經(jīng)濟衰退，電信市場開始出現(xiàn)下滑。2002年1月，ICN進行了重組，共享網(wǎng)團隊也大大縮編，不得不為生存而掙扎。共享網(wǎng)團隊嘗試去證明這個系統(tǒng)的價值。同時，他們還證實，即使只有最有限的經(jīng)費，知識共享系統(tǒng)仍然能夠為公司創(chuàng)造價值并獲得用戶的認可。